基层单位定期汇报工作、进行考核评比也是动员程序的重要内容。工作汇报分为两类，项目工作组需要每个星期汇报一周工作开展情况，而每个月需要连同基层干部一起开会讨论工作情况。虽然项目所有工作由民政局直接管理，但基层单位也同时被要求以“三社互动”项目为中心，改进本单位的民政工作，起到由项目试点带动区民政工作全面发展的作用。在工作汇报中，基层政府单位需要报告与项目相关的工作，比如如何支持项目，如何利用项目的契机创新社会管理。与此相应的考核评比也让项目组成员、基层单位都必须不断按照民政局的要求做工作，即使不能完全达到民政局的要求，但相比于项目开展前，也是发生了较大的改变。民政局的干部对这一动员机制十分清楚，“光提要求不够，还要不断督促下面做工作，可能达不到百分之百的效果，但是总比完全不管好”[41]。
通过开会、检查以及汇报评比，项目运作超越了科层体系的传统，能够针对项目单独制定时间日程，按照项目的规划展开集中、高强度的动员程序，将项目组和基层政府调动起来。这种项目化的动员相比于固定的科层运作体系效率更高，也在当前更为政府部门所青睐。
4、快速的政绩与宣传效果
在中国传统的科层体制下，资源的分配是“弥散型”，所有的单位都要按照比例分配到位，最差的单位也需要“照顾到”[42]。在这种资源全面分配的体制下，上级部门很难集中有限的资源实现自身的目标。而项目制的长处在于能够集中资源打造“亮点”，从而能够快速创造“政绩”，起到良好的宣传效果。
在“三社互动”项目中，民政局能够提供给该项目的资金总额为一年80万元，实际预算为74.36万元，剩下5万多作为弹性资源。如果按照民政局传统的科层体制工作模式，80万元需要按照人口比例分配给各个镇街，在W区全面开展工作。民政局认为，全面分配造成资源分散，项目面太大，运作过程无法把控，“没有抓手”，所以最终选定了三个民政工作基础较好的社区作为试点，以全部的资源打造三个“亮点”。在项目开展过程中，财政、人事、政策各方面资源都集中于试点单位。
在集中资源有利条件下，“三社互动”项目创造政绩的效果明显。基层单位虽然一直有社会服务的工作，但是工作量少，主要是零散提供低保、慰问等服务。在“三社互动”项目中，每个试点社区都配备专业人员全职工作，对各类人群提供社会服务，特别是为无业者、老上访户、老年人、青少年等可能影响“社会稳定”，以及最需要社会关怀的人群重点服务。资源集中、服务量大、持续时间长，这些优势将三个试点打造成了创新社会管理的亮点。
对外宣传方面，该项目成为W区民政局的“重头戏”。创新社会管理管理已经成为全国民政工作的重点，各地政府都在“打造”自己的“模式”。W区民政局一方面快速推进项目运作，另一方面大规模开展项目宣传。每个月的大型会议，都会通过当地媒体对外宣传。同时在政府内部，作为区政府工作“先进事迹”层层上报。民政局领导也将项目的成功推进作为经验，在多个会议上宣讲。在民政部的社会建设会议上，W区民政局还报告了该项目，让项目组得到了极大的鼓舞。良好的政绩和宣传效果让W区决定延长项目期限，扩大项目范围，动员基层干部投入更多的资源来提升项目。
项目的收益不仅属于项目发包部门——W区民政局，参与项目的基层单位也分享了收益。除了项目提供的社会服务，项目的成功运作给基层政府带来了政绩效果。省市政府，甚至中央部委的关注给予基层单位极大的激励。而且，更为重要的是，在基层治理中，“亮点”具有不断扩大，不断吸纳资源的效应。“三社互动”项目的成功，展示了试点单位良好的项目运作基础，创造了机会吸引其他政府项目。同时，民政局扩大项目成果的决心让更多的资源会投入到试点社区，“亮点”效应不断扩大。一旦抓住了重点项目的机会，基层领导很有可能通过快速出政绩，在科层体系中扶摇直上。正是因为上下级共享政绩和宣传收益，才能让项目化的运作不断激发基层干部的工作动力。
四、项目制动员的影响
项目制的推行带来了政府内部治理的变化，这种变化在科层体系和项目制两方面都有所体现。对于前者，项目制的应用让科层体系发生了重构，原有的制度常规削弱，以项目为中心形成新的运作结构;项目制本身也在运作过程中自我扩张，以其在动员机制中的优势逐步扩大影响力。囿于材料，也为了论证集中具体，本部分的分析仍然以W区的“三社互动”案例为主线，以此凸显项目制带来的影响。
1、科层体系的重构
如第三部分所分析，项目制的资源分配模式和动员程序有别于传统的科层体系，项目制在基层政府动员中的应用带来科层体系的重构，这种重构有两个方面的明显表现：
首先是政府内部的治理模式由“层级动员”转向“多线动员”。科层体制中，上级动员下级，主要是通过层级命令，越级调动的情况很少出现[43]。层级动员依科层脉络展开，虽然有缘于体制的权力依托，但下级有“非正式不合作”的可能[44]，让上级政令出现“卡壳”。而项目制的出现让“多线动员”成为可能。所谓的多线，是指一个基层单位可能通过不同的项目渠道接受不同上级部门的调动，同样，一个上级部门也可以选择多个不同的下级部门承接项目。而且，这种动员完全可以越级，可以绕过容易“卡壳”的层级，选择配合度更高的基层单位直接进行调动，这是项目制相比于科层体制的明显优势。这种调动反映的是多元化的纵向权力关系。比如本研究案例中的三个项目试点社区，按照科层体系，属于镇/街道主管，但是因为开展项目的缘故，在项目相关工作中直接由区民政局管理。由此形成的项目格局是，作为项目推动单位的民政局，在项目进行中同时管理三个镇与镇的下属试点社区，内部动员的可选择面更广。比如，S镇民政科长参与项目的积极性很高，而该镇H试点社区的领导因为主抓经济工作，对社会管理非常轻视。所以，民政局主要动员S镇的负责人来推动项目在该镇的进程。而Y街道的R社区因为靠近城区，社会组织众多，社区成为项目推动的主要力量，街道层面不用参与太多。在多元化的动员渠道中，上级部门更容易找到项目的突破口，打开工作局面。另外，在对试点社区的调研中，笔者还发现S镇的H社区是D市团委关爱青少年项目的试点单位;而Y镇的试点社区，还作为基层文化工作的典型，成为省组织部、省宣传部的项目直管单位。所以，在项目的联系渠道下，上级部门不再依赖单一科层体系，可以通过不同的项目动员不同的基层单位，形成多种“条线”关系。
其次，基层政府运作从“按部就班”转向“项目牵线”。W区民政局局长在2012年的项目中期大会上说道：“今后要多通过项目推动民政工作的创新，做到项目牵线，全面动员”。“项目牵线”可以概括项目制运作给基层政府运作带来的新变化。在科层体系中，行政资源的分配按照部门科室分配，时间规划和工作程序相对稳定[45]。而项目制则不同，打破了按部就班的程序，项目成为组织协调的中心，大大增加了灵活性。在对W区几个社区的调研中发现，在有项目的情况下，基层单位要预留一半以上的机动时间，用于应对项目开展，政务经费中也至少有一半以上与项目挂钩[46]。虽然很难统计出项目运作占有行政资源的确切数据，但从基层政府的工作模式上还是能看出项目对基层行政资源的占有度极高，一位街道负责人总结了基层新的工作模式，“一般都要成立专门的项目团队，抽调或搞其他方式统筹配置(资源)。由于是集中精力抓项目，主要的行政资源多数是为项目服务的”[47]。比如新项目的启动、现行项目的检查、现行项目的评审等，这些都由项目主管部门决定，基层政府很难提前制定稳定的工作规划。而且，既有项目的进程也有可能发生变化，上级政策的变化会让某些项目提前或延迟，这都需要基层单位灵活应对。总之，“项目牵线”的基本原则是行政资源的分配计划并不固定，根据项目工作的重要程度进行调整。例如，2012年5月，为了“迎接”W区政府换届，民政局需要在短时间内召开一次大规模的项目成果汇报会，这次汇报会关系到新领导对项目工作的“印象”，所以民政局非常重视，强调在短时间做出效果。因此，试点单位立即组织全部项目人员，停止常规工作，集中一个星期整理材料，准备汇报会。另外，基层单位也要按照项目的要求配套基础条件以便申请新项目，还要打探项目信息，甚至动员关系影响上级的项目发包意向。“项目牵线”是基层对项目制的一种应对，通过调整工作模式，围绕项目组织和协调行政资源，以便更好地跟随项目开展的节奏，也让基层有抓住新项目的机遇，实现自身的利益诉求。
