【摘要】地方国企与央企的对接合作属于政府主导型企业重组，不同于市场主导型企业重组。针对当前企业管理协同中存在的主要问题，必须改革央企的组织结构，提升职能战略的管理能力，实施企业文化创新，完善内部管理控制体系，特别是要建立协商性决策机制，理顺国有企业、政府、市场三者之间的关系。
【关键词】国企 央企 对接合作 管理协同
根据中国企业联合会的研究，2010～2012年，中国500强企业完成的并购重组活动中，国有企业所占比重分别是91.31%、81.21%、82.6%，一些地方国企通过并购重组甚至入围世界500强。地方国企主动对接央企的目的是通过国有企业之间的战略重组，提升国有企业的核心竞争力，同时为地方经济发展破局，推动地方经济的升级改造和快速发展。这一目的能否实现，关键在于并购重组后的协同效应能否快速形成。因此，加强地方国企与央企对接合作问题的研究，针对国有企业并购重组活动存在的问题提出合理化建议和意见，对地方政府转变经济发展方式具有重要的现实意义。
地方国企与央企对接合作的特殊性分析
根据企业重组过程中发挥主导作用的角色不同，我们将国有企业重组分为政府主导型和市场主导型。这两类企业重组的共同点是，重组的主体都是企业，在重组过程中都需要尊重和发挥市场的作用，都存在政府和市场的协调配合问题。
在地方国企与央企的对接合作中，地方政府明显处于主导地位，扮演着主导者的角色，与市场主导型企业重组比较，这种政府主导型企业重组在政府角色扮演、重组目标选择、战略协同和管理协同等方面，都存在明显差异。
市场主导型企业重组的主导者是市场，市场在重组活动中发挥主导作用和调节作用。因此，市场主导型企业重组的动机是企业在发展过程中基于对现状不满而产生的内在追求，具有内生性。企业重组的目标是为了进入成长型的新兴行业，或者是为了获得稳定的原材料供应或产品销售渠道，或者是通过买壳上市拥有资本市场的筹资能力，或者是通过多元化经营以降低经营风险。①总之，市场主导型企业重组的目标主要体现在战略发展、生产经营、财务管理、风险防范等方面。
政府主导型企业重组的主导者是政府，政府在企业重组活动中发挥主导作用和推动作用。因此，企业重组的出发点更多的是宏观经济发展和市场调控的需要，是企业发展外在需求的具体表现，是一种外部环境变化所产生的引力和压力，具有外生性。当前，地方国企与央企对接合作的目的主要是：
第一，地方产业结构的优化升级。通过企业重组淘汰落后产能和技术，加快高新技术运用，鼓励扶持战略新兴产业。
第二，加强国有经济对国民经济发展的影响力和控制力。通过国有企业之间的战略重组，提高产业集中度和竞争实力，做大做强国有经济。
第三，在当前地方融资十分困难的情况下，借助央企的影响力破解地方经济发展的融资瓶颈。②这三类重组动机更多的是政府基于区域经济发展的需要，其外生性特征十分突出。
地方国企与央企在管理协同中存在的问题
地方国企发展方向的调整困境。从企业战略重组的角度分析，被重组企业的发展方向和重组企业整体战略方向的差异性越小，其战略协同的难度就越小，战略协同效应就越容易实现。地方国企与央企对接后，央企应该指导地方国企迅速制定自身的发展战略，并借此将地方国企的发展纳入央企的整体战略体系；同时，立足于地方国企经营管理的实情，加强经营管理策略方面的工作，确保整体战略的要求能够落到实处。
这一过程中必将面临的问题，就是对地方国企原有的发展方向是否做出调整。由于地方国企与央企的对接合作是在地方政府的强力推动下完成的，双方企业的一些高管对国有企业战略重组的理解会产生一定的偏差，把战略重组工作仅仅理解为完成政府交给的政治任务，或者把战略协同仅仅理解为多并购几个同类企业，完成央企在行业中和空间上的布点。对接协议签署后，央企对地方国企仅仅是资金上的支持，对地方企业发展方向是否符合央企的整体战略，如深度的产品结构调整、辅业剥离等问题没有进行深入触及。
企业文化创新的效果不明显。当前，地方国企和央企的对接合作主要是在行业内的企业之间展开的，在中央或者地方政府呵护下创建、成长起来的国有企业，相同的管理体制、行业背景、发展历史造就了双方企业在核心价值观上的差异较小，十分有利于企业文化的融合。
但是，市场经济条件下，市场所倡导的一些经营管理理念在国有企业中还没有真正形成。例如，国有企业的行政化色彩比较明显，企业的高管匹配有相应的行政等级，造成企业在经营困难之时往往想到的是“不找市场找市长”；过分注重组织成员的纪律观念和服从意识，不利于营造敢于冒险和鼓励首创精神的文化环境；论资排辈的人才管理理念盛行，限制了企业青年才俊尤其是年轻管理人才的上升空间。因此，借助于并购重组的契机推动企业文化创新的目的，革旧出新，兴利除弊，形成更加符合市场经济规律要求的企业核心价值观和员工行为模式，在当前的国有企业对接合作活动中表现的并不明显。
人力资源管理水平和发展战略的要求不匹配。与对接的央企相比，地方国企在人力资源管理水平上的差距主要表现在：一是受制于主营业务经营状况不佳，一些地方国企没有制定长远的人力资源规划，人力资源管理的重点在于员工的招聘和使用；二是人力资源管理的理念落后。以员工培训为例，地方国企倾向于培训一个员工某一确定的技能和职业能力，并且希望他们能永远安分于这个岗位，而不是侧重于员工的自我提高、再培训以及超专门化技能的通才能力培训。
企业组织结构对战略实施的支撑不到位。在战略与组织的关系方面，当前存在的主要问题有：
一是对接后如何通过组织结构的调整将地方国企的资源纳入央企的整体发展战略体系，即是维持相对独立的法人联合体形式（企业集团），还是进行实质性组织改革以形成大型公司（单一企业）。
二是对接后地方国企如何建立规范的公司治理结构，即按照《公司法》的要求建立股东大会、董事会、监事会，对总经理实施董事会聘任制，尽快建立现代企业制度，完善地方国企的运行机制。
三是如何解决跨地域大型企业的内部控制问题。当前，央企主要是通过掌握高管的任命以加强对被重组的地方国企的控制，制度层面和运行机制方面的努力较少。
政企之间的管理边界十分模糊。自2006年央企与地方国企开始大规模合作以来，政府介入企业经营活动较深，作为合作双方直接推动者的作用十分突出。这种政府主动推动的企业重组活动，政府作为经济活动调节者的作用明显越界，政府、市场、企业和社会四者之间的责任边界十分模糊。对不同所有制市场主体的发展来说，市场环境的公平性和公正性受到了损害；对国有企业的改革来说，其经营活动独立决策机制的形成更加困难。
