互联网时代的电影公司
不少人质疑《小时代》的成功是个偶然，这种“粉丝电影”不靠“O2O”营销也应该有不错票房成绩。张昭回应称，如果不做“O2O”，《小时代》票房至少会减少一半。
当被问到如果不是在乐视，他会如何发行《小时代》时，张昭对《中国新闻周刊》直言：“那我不会去竞标。”他说，“《小时代》的目标受众很大一部分是互联网原住民，这不是传统媒体的强势。”
进入乐视之前，张昭在光线，用了5年时间一手缔造了光线的地面发行系统。
2004年，张昭应复旦学弟王长田之邀加入光线。2006年创办了光线影业，其独创的阵地发行模式，一改发行人员只在公司本地宣传的传统，让其深入院线展开最适合影片的发行方式，让光线影业在五年内一跃成为国内领先的民营电影公司。
在光线时，张昭就发现，中国的电影院好多不听院线的，好多市场方案只跟院线谈没有用，有些东西要直接跟影院谈才行。在各个城市他都设一个人，让他们专跟影院谈，这就是后来让光线杀出重围的“地面发行系统”的雏形。
2011年，就在光线准备IPO时，年近50的张昭转身离开选择重新创业。他加入乐视，创办乐视影业。他说离开的原因，是学信息工程出身的自己已经看到互联网对产业的巨大冲击，他决定给自己一次改变的机会，去寻找一家有互联网基因的平台重新开始。考虑到彼时光线即将上市，为避免给东家带来损失，他选择了在上市前离开。
一进乐视，他就在自己原有的模式上做了一个针对互联网的升级。在光线时主要是“推”，推地面系统分区域营销;来到乐视他做的是“分”，区分不同观众群进行沟通。锻炼捕获消费者心智的能力，这个必须得在互联网公司完成。
“互联网时代的特征就是进入噪音时代，营销就是导购。”为了适应互联网时代的导购，才有了张昭的“一定三导”“O2O”。两年过去大家渐渐看到其带来的市场突破。
2012年乐视成立第一年，就有6.25亿进账，排名第四;2013年9部电影10亿票房;2014年，乐视的目标是16部影片25亿元。
张昭一直强调，乐视做的是互联网电影公司，用数据说话，是这个公司的安身立命之本。微视频点击数几千万，微博话题几百万，他要的是这些数据为下一个项目提供针对性目标和方案。
他的团队中有一个专门的创意组，提交各式各样的营销策略，“找到电影和目标观众的相关性”成了他们的口头禅。乐视的大平面间被隔成各种大小会议室，不同的人在开着不同项目的讨论会。和其他电影公司最大的不同是，乐视影业的办公室里没有一张他们发行过的电影海报，张昭说，因为要让大家意识到，公司的目标不是电影而是观众。大家已经习惯在没有电影海报、没有业绩榜单的环境里探讨下一部电影的目标人群。
张昭不否认，互联网营销比传统营销要省钱得多，节省的营销成本就是发行公司的利润。所以，如何利用好这一门槛低、受众广的新媒体，将成为许多电影公司的突围方向。
当然线上发行的窍门不是只在互联网上发帖、发微博、微信、营造话题这么简单。更多的判断来自于张昭对项目的经验和直觉。毕竟像他这样，大学本科读的理工，去美国学过电影，浸润过电影各个环节，在行业这么多年，到了这个年纪还敢自我颠覆的人没有几个。他对于什么样的影片市场如何、如何营销更自己的判断，“我在投资时就已经知道市场该怎么做，而不是等做完片子才开始想营销。”这也是其他互联网公司、或创意公司无法复制他们的一个重要因素。
而即使如他相信每一部电影都有适合它的观众，也不认为找上门的片子都能赚钱。同一家母公司的乐视网买来收视很火爆的真人秀节目《我是歌手》的网络独播权，让他拍成电影，张昭拒绝了，“如果要拍，给我两年时间。”
他认为电视火爆和有足够的电影观众群是两回事，制造话题、凝聚人气直至转化为消费远不像人们想的那么简单。“只有先做铺垫，预热直到把水烧开，再投一个大的石子进去才能溅起足够的能量。”目前《中国好声音》电影版在贺岁档中表现不佳，似乎应证了他的判断。
