在经营全球化、信息网络化、媒体社会化的今天，危机可能在任何不为人知的地方出现，向企业发起猛然袭击。而危机管理的成败，在很大程度上决定了一个企业的生死。本刊在推出“2013年国企十大舆论危机”的基础上，特邀危机管理专家和国企人士对国企危机管理进行深入探讨，试图让国企危机管理拨云见日国企危机管理缺什么？
2013年国企应对舆论危机的表现，一定程度上反映了危机管理存在缺失
当今社会，企业危机管理不是可做可不做的问题，而是必须提高到与生产、销售等核心部门同样高度的战略决策问题。虽然投入耗成本，也不能产生立竿见影的回报，但是如果不做，危机一旦来临，所带来的市场和品牌损失是投入成本的无数倍。尤其对于体量庞大的央企而言，每次危机都带来了巨大损失。不能有效应对危机的企业，必定长不大。因为它们不能很好地处理市场和社会环境中的各种风险。
深入分析“2013年国企十大舆论危机”以及企业应对，可以看出当前国企的危机管理存在五大急需弥补的缺失。
勿忽视任何利益相关方
随着社会空间的扩大、新媒体的兴起以及公民意识的提高，一些以前有些“边缘”的NGO和社区团体开始通过公共倡导、“高调”介入和推进一些社会议程，促成政府决策以及企业行为改变，对危机处理的影响力越来越大。此外，一些过去习惯于通过体制内渠道为政府建言献策的学者和专业人士，也开始重视以民间、公开方式，通过新媒体和公共舆论参与到危机事件中来。
企业必须开始重视这些新兴力量。企业在危机管理时，需要进行全面的利益相关者梳理，除了传统的政府、客户、协会、媒体等与企业商业利益紧密联系的重点沟通对象外，也需要将过去不太重视的利益相关者如供应商、外包员工、NGO、当地社区群众、学者与意见领袖人士等纳入自己的考察范围，找出薄弱环节和可能的漏洞，并对重点的利益相关群体进行审视、分析，确定沟通基调和策略。环境和资源敏感性企业尤其应该重视这方面的工作。在鞍钢的案例中，由于供应商通常处于弱势地位，买方企业很少会给予足够的重视，结果危机就从这里触发。在中核集团的案例中，企业和政府的事后反应是及时多元的，如果能够在项目一开始就有危机管理和沟通意识，将当地群众、NGO组织重点纳入考量范畴，并展开相应的宣传沟通工作，可能结果就不一样。
要紧盯环境变化，预警危机
中国市场瞬息万变，一时之成功不等于一世之成功。中国政策法规、经济形势、社会环境、商业市场的快速变化都可能引发企业危机。如何与这些变化保持一致，对于国企也是一项挑战。在茅台的案例中，中央八项规定等廉洁从政规定或会影响茅台的业绩，而动静较小、知名度较低的《反垄断法》猛然发威，也是茅台始料不及的。
快速变化要求企业在日常经营中时刻保持警惕，灵活调整自己的经营举措。在中石化的案例中，企业在建设之初并未有违规之处，但城市的快速扩张、用地或产业规划的调整给企业运营带来了难以预知的风险。类似隐患在我国相当多的工业园区也存在。因此，企业需要定期审视自己可能面临的危机与议题，根据市场变化对重点议题进行调整，并密切监测、分析法律法规、市场竞争、媒体报道的有关信息，捕捉危机苗头，及时预警。在某个重要议题上，企业应尽量通过调整自己的经营举措来消弭危机。如果不行，需要就危机议题确定自己的立场、寻找关键信息、决定对外策略，向外展开沟通，以取得话语传播主导权。
强化管理者危机意识
国企高管通常重视经营管理等市场问题，但对于发生概率较低但破坏性可能很大的突发危机未必同等重视。此外，国企自身的地位与特质也让一些企业管理层感觉良好，或者觉得可以依靠政府来解决问题。因此在危机管理上容易安于现状；在危机事件应对上，常会瞻前顾后，或者没有勇气直面危机，寄希望于时间冲淡。某些国企缺乏与媒体建立和谐关系的认知也反映出这一点。在常态时，企业与媒体不合作，或者是浅层的“拉关系”，双方缺乏有效的深层次沟通，未能早早建立互信。危机一旦发生，企业要么消极被动地应对，要么反应过激，均不利于企业正面信息的宣导。
