比如，鞍钢无人接听电话和中铁建的失言，表面上是企业的沟通技巧需要提高，背后反映出的是企业的沟通意识和沟通体系的缺位，根本是高层领导对危机公关缺乏重视。在中石化的案例中，傅成玉董事长的一系列做法反映出高度的危机识别与决断能力，无论是勇气还是做法都可圈可点，有效地挽回了企业声誉和降低危机影响，获得了国内外媒体的一致肯定。这反映了领导人危机观念的巨大作用。
危机不是高管或哪一个人的危机，而是企业整个组织的危机。高管个人力量当然重要，但规范管理的组织团队的合力才是关键。因此，对于国企而言，首先应该提升高层的危机管理意识、危机管理魄力和相应的危机沟通技能。另外，企业管理层也需要推动建立危机管理系统和危机管理团队。争取通过一系列培训与历练，流程化、系统化地提高相关部门和人员的能力，打造一个擅长处理危机的团队。只有基于能力的提升和体系的建立，团队人员才能甄别各种可能的潜在危机，并在危机发生时冷静自信地应对，而非惊慌失措。
应对能力亟待提高
从央企十大舆论危机中央企的表现来看，央企通常非常了解中国市场的各种规则，但在了解社会普通大众的心理、深刻把握中国媒体舆论特别是新媒体的传播特性方面可能还有所欠缺。国企可能力有不逮，或许已经做了很多工作，但外界舆论可能仍不满意，或者外界舆论本身就有不合情合理之处。因此要获得较好的应对效果，就要冷静面对现实，加强公关训练和能力建设，以提高危机应对时效、应对态度及应对技巧。例如，面对突发事件，企业应做到“立即补救、快报事实、慎说原因、准备持久”。一方面在1～4小时内准备好有关事故的简短备用声明以供传播之用；另一方面快速展开调查和补救工作，在没有清楚的结论前慎重通报事故原因，并做好打攻坚战和持久战的准备。
在危机舆情中，央企最重要的是放下身段，调整心态（不骄傲，不委屈，有情有理），持续关注舆情，并根据风向调整自己的沟通策略与沟通内容，挤压谣言传播的空间，让外界感觉到企业的诚意。不能选择不及时对外沟通，否则谣言的出现更会加剧危机的程度。中储粮和中储棉的案例，均体现了这一点。在对外沟通中，网民的看法常会受到意见领袖的左右，因此企业要利用好朋友圈，密切关注或巧妙借用活跃人士的网络言行，让自己在舆情应对中处于有利地位。
危机管理不要舍本逐末
危机管理功夫在平时，有术更需有道。危机管理的“道”根植于企业良好的价值观与社会责任感，是“皮”。危机管理的“术”是企业危机管理和危机公关的操作方法，是“毛”。“皮之不存，毛将焉附”。危机管理系统、有效的沟通策略、发言人制度等“术”的能力，可以通过学习和训练来掌握和提高；但是术的提高需要企业练好管理内功，走正“道”，即以企业良性文化和良性管理运营为根基。如果一个企业的管理运营跟不上国内外市场和商业竞争的变化，甚至漏洞百出，那就不是危机管理系统所能解决的问题。
在中储粮、中储棉、中石油的案例中，固然都折射出“术”的缺乏，但对“道”的反思对于这些企业能否做成百年老店更为关键。在茅台的案例中，茅台“国酒”的形象让其享受了高价的市场地位，但可能也无意助长了其内部管理中轻视产品质量的风头，出现塑化剂事件。此外，外界对茅台品牌和贪污腐败的联想也为其将来长远发展埋下隐忧。因此，企业提高管理水平，强化内控系统，是危机管理所要达到的最终目的，即防范自身危机的出现。似乎央企缺乏的就是这一点。在2013年十个典型的央企舆论危机中，无论是多项安全事故，还是腐败落马和财务问题，都是企业管理不善酿成的苦果。要防范危机，央企需要做的事还有很多。
“往者不可谏，来者犹可追”。2013年已经过去，作为中国经济排头兵的国企，提高忧患意识和危机管理能力乃是管理者应势而为的必然选择。（文 | 姜晓峰 作者为北京诺恒咨询有限公司副总经理）
