无线网络技术更是降低了人们进行信息搜寻和交流的成本。无论何时、何地，人们正在通过无线网络更紧密地相互联系在一起，数十亿人能够进行实时信息沟通和商品交易的场景就在眼前。
管理变革更多体现在企业内外部关系的变化上。在这样的情境下，企业将处于一个全新的“商业生态”之中。消费者具有了更大的选择权、更强的影响力，对体现价值观念的商品要求更高；企业与企业之间交易成本大幅降低，以及客户对响应速度要求的提高，促使企业从追求“内在一体化”转向“合作制造”；企业内部对透明度的要求越来越高，对部门或团队间协同的即时性要求更高，组织层级已成为障碍，节点、节点连接和动态组网成为必需；除了挣工资，员工对公平性和价值感的追求更高，“雇佣关系”已经不是企业和员工间关系自然的适当形式。
未来管理变革的逻辑是社会资源“再平衡”。近一百年的管理变革，基本上是遵循管理职能“再平衡”的逻辑，主要是基于法约尔提出的五大管理职能进行管理职能的增减，以及管理职能间的调整和组合。这一逻辑已经很难指导今天的管理变革。面对企业内外部关系的颠覆性变化，企业边界在发生动态变化，企业仅仅依靠内部资源、既有资源已经很难再创造价值。这就要求企业从社会的角度认识“资源”，去认识企业的价值创造、传递以及获取。在全新的“商业生态”中，需要正确处理企业内部资源和消费者（用户）资源关系、企业和企业之间的资源协同整合的关系、企业既有资源和新创资源的关系、企业内部中高层资源和基层资源的关系，这就是社会资源“再平衡”。
按照社会资源“再平衡”的变革逻辑，消费者（用户）资源就应该内化为企业的战略性资源；企业与企业之间应该寻找有效的“资源互补”，共同为消费者创造价值；企业既有的资源有可能成为价值创造的障碍，而更应聚焦在新创资源上；打破层级分割，实现资源下沉，也成为企业内部协同的重要路径。按照这一逻辑，“社会制造”、“平台型企业”、“网络组织”、“开放式创新”等等，都已成为管理变革的热词。
企业制造vs社会制造
企业创造、传递和获取价值的方式在发生变化。企业先制造后销售给消费者的传统方式，将会被消费者“我的产品、我制造”理念所替代，消费者参与价值形成过程的作用进一步彰显。在价值链上，消费者已不仅是一个购买者，而且还是价值的共同创造者和分享者。“制造”不再是由企业单独完成，“制造”的社会属性在逐步放大，并超越当下我们对于“社交媒体”的理解和应用。
“微制造”组织大量出现。计算机模拟仿真技术、数字制造、3D打印和云计算技术的应用，使得“制造”与“消费者”距离被无限拉近。一个现在看来较为极端的例子，就是以个人和家庭为单位的“微制造”组织的大量出现，个性化制造得以实现。人们担心的设计和制造成本障碍，都将随着上述技术的应用和发展逐步淡化。
“并行”创新和“开放式”创新。随着全过程数字制造技术的成熟，“设计、开发和制造”的一体化产品发展将使传统的“线性”创新过程变为一体化的“并行”创新过程，“制造”直接成为创新的一部分。同时，创新不是“封闭”的，而是面向全社会“开放”的，整合、集成最优质的创新资源变得更加重要。
大型企业vs平台型企业
戴尔说过一句话，“每当我的电脑降价时，戴尔股票就会降。但是，每当索尼游戏机在降价时，索尼股票却在上涨。如果你不明白其中的道理，就只能和我一样去卖电脑了”。这句话点明了传统大型企业和平台型企业之间盈利模式的差异。现在的管理知识多源于前两次工业革命背景下大型企业或巨型企业的成功经验，科层理论、科学管理、事业部组织都是曾经的经典。“第三次工业革命”背景下，这些理论的适用性受到了挑战。
未来企业间竞争是平台竞争。面对新的商业生态，市场交易复杂性大大提升，企业必须进行盈利模式创新：从仅关注单边交易到关注双边甚至多边交易，从注重单边网络效应到关注双边网络效应。在苹果公司市值大大超过美孚石油公司这一标志性事件的背后，我们看到的不仅是苹果手机，更看到APP Store下载量突破300亿，应用总数达65万种，涉及约120个国家的开发者（截至2012年6月12日）。业界有人总结：昨天看诺基亚，今天看苹果，未来看安卓。平台型企业的故事在继续书写。
