中小民营企业制度创新实践与选择
目前，中小民营企业制度创新在不断的完善和发展，并没有固定模式可以套用，套用的固定模式也不一定适合企业自身的实际情况，所以制度创新的形式可以是多样的，现行的经验做法也有很多，比如股份合作制改造、公司制改造、联合结盟、外资改造、兼并收购、分离等，笔者在此介绍几个成功的例子，以期为众多中小民营企业制度创新的发展和实践提供参考。⑦
“职工持股会造壳控股”模式。“职工持股会造壳控股”模式是MBO（Management Buy-outs，管理层收购）模式之一。2013年美的集团销售额突破1000亿元，已成为中国引领家电行业发展的巨头之一。我们很难想象，45年前这家公司创立之初只不过是生产药瓶盖的一家乡镇企业。
美的的发展历程也是美的不断改制、不断进行制度创新和完善激励机制的过程。1992年，作为第一个吃螃蟹的企业，美的在全国率先进行股份制改造，并在1993年11月成为全国第一家上市的乡镇企业，在当时具有很大的带动效应和影响力。1997年，美的经营遇到了严重困难，空调的销售额从前三甲降到第七位，在关键时刻北窖镇政府决定对美的实行改制，将股东利益和公司经营效益联系在一起，通过模拟股份制改制来促进企业的继续发展。
1999年7月，美的开始筹备进行MBO，管理层和员工组建收购主体，美的高层管理人员何享健及陈大江等共同出资成立一个新公司，把多余的一些东西放在控股里头，让企业能够度过难关后，再通过它的发展反过来把剥离出来的那些东西逐步逐步加以消化。何亨健通过股权受让而持有上市公司的股权，从而成为企业的第一大股东。这种管理层收购的形式在很大程度上调动了职工积极性，同时能解决一部分收购资金不足的问题。⑧这种模式的最大特点是突出了职工的企业主人翁地位，职工能够参与企业管理，这就将职工利益和企业利益紧密联系在一起。MBO给美的持续发展带来了新的可能，为以后跨越式发展奠定了基础。
“集团公司”模式。“新温州模式”主要是由私营家族企业、分散的个体将自有的资金、技术、厂房、设备等生产要素聚集起来，采取联合、兼并、重组、优化的“折价入股”方式组建集团公司，由单一家族制产权模式向混合型产权结构发展，把不同行业或区域的家族企业链接起来，从而实现专业化分工和协作的联合发展。⑨新温州模式走上了资产经营和资本经营的综合发展道路，成就了一大批具有时代精神和智慧的温州新型企业精英。企业慢慢摒弃传统家族式管理模式，逐步建立了现代企业制度。
民营企业“正泰集团”董事长南存辉“三释股权”与“产权制度进行改革”是中小民营企业的典范。⑩第一次是在1990年，处在十字路口的南存辉打破传统的权力欲望实施了股权改革，完成了家族企业的增资扩股，南存辉100%的股权被稀释为60%。第二次是在1994年正泰集团成立时，南存辉对社会放开股权用社会资本“稀释”家族的股份。正泰利用自身的优势，以自身的无形资产品牌为纽带，股权为手段，对38家加盟企业兼并联合并进行股权改造，至此正泰集团成立。第三次发生在1998年。南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权，把家族核心利益让出来，对家族控制的核心层进行股份制改造。为了吸收和留住优秀的高级人才从而扩大规模和市场份额，在集团内部实行股权配送制度，实行管理入股、技术入股、经营入股，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才，以提高人才的凝聚力和积极性。
在辛苦但成功的十年三“释”股权后，南存辉所拥有的股份从60%降至20%，但是个人资产从100万元增至2.2亿元。当然，南存辉股权无论怎样稀释，永远不会动摇其第一大股东的地位，也就是南氏家族对正泰集团的控制。此外，南存辉还建立健全了“董事会、股东会、监事会”制度，初步形成“母子公司管理体系”。南存辉突破阻力勇于放弃，多次稀释股权，在传统家族企业里着实难能可贵，南存辉被誉为“最具现代企业家气质的温州老板”。
制度创新给远东带来跨越式发展。远东控股集团创建1990年（核心是无锡远东电缆厂），目前员工10000余人，资产200亿。远东能够持续发展的根本原因是制度创新，通过敏锐观察自身经营条件和外部环境的变化，通过产权制度创新借外力得到快速发展。
第一次改制是依托人才拓展市场，转换经营机制。创建之初坚持“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”发展思路，新机制为远东发展注入活力，解决引进人才等深层次问题；第二次改制是实现资本有效运营，推行股份合作制。1994年把乡办企业改制为股份制企业，随股本扩大以及资金优化组合，资金运作问题得到解决；第三次改制是走规模效益之路，探索混合型经济模式。1997年中国华能集团等四大国企与远东合作成立江苏新远东电缆有限公司，企业由股份制改为混合型经济，创造广阔市场前景；第四次改制是完善法人治理结构，明晰企业产权制度。远东进一步明晰产权制度，健全董事会、监事会，组建江苏远东控股集团有限公司；第五次改制待发，再度民营化的远东面临微利时代挑战，于是又在酝酿第五次改制与资本市场嫁接。企业要想长期生存发展就要不断调整自己适应环境，寻求发展机遇，远东面临的挑战还是创新，时代在变，企业必须因时而变。
总结
制度创新是目前中小民营企业生存基础，也是企业发展的关键和核心，决定着企业的生死存亡。中小民营企业的制度创新是一个动态过程，如何进行企业的制度创新，制度创新采取什么途径，应立足于企业的自身条件和发展状寻求适合企业自身的制度创新的模式。判断企业制度是否有效，要看企业产权安排是否合理、组织职责划分和组织结构是否合理、管理是否科学、企业文化是否适合本企业的发展。在新形势下，随着我国企业改革的不断深化和市场经济体制趋于完善，面对日趋激烈竞争，原有的制度安排已显现出外部不适应和内部冲突的现象。为此，中小民营企业要想实现新突破和长久发展，必须实行全面的制度创新。
（作者为浙江工商大学博士后、正泰（温州）电气有限公司员工）
【注释】
①伍莉：“再论我国民营中小企业制度创新”，《金融与经济》，2008年第11期，第7页。
②储小平：“家族企业研究：一个具有现代意义的话题”，《中国社会科学》，2000年第05期。
③王海鸥：《我国民营企业的制度创新研究》，西安工业大学2010年硕士学位论文，第17页。
④王道高：“完全市场经济条件下民营中小企业制度创新”，《华东经济管理》，2006年第20卷第2期，第94页。
⑤辛鸣：“全面深化改革，大胆创新制度—十八届三中全会神神解读”，中央电视台特约时政评论员，2013年11月28日。
⑥张东升：“试论民营中小企业的制度创新与发展”，《河南商业高等专科学校学报》，2005年第15卷第5期，第37页。
⑦胡慎言：“浅议中小民营企业制度创新”，《全国商情·经济理论研究》，2007年第8期，第14页。
⑧刘崴：“试论MBO对国有企业产权制度改革的启示”，复旦大学硕士学位论文，2003年，第28页。
⑨熊泽森：“家族制企业制度创新纵谈”，《商场现代化》，2006年第2期，第74页。
⑩刘汉武：“南存辉三释股权”，《电气中国》，2010年11月10日。
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