基于知识创造的科研事业单位激励机制构建
图1：基于知识创造的科研事业单位激励机制模式
科研事业单位员工激励机制构建是一个系统工程，在内部环境构建的过程中，激励机制及其保障机制都是系统缺一不可的构成要素，只有这两个要素相互促进、协调发展才能保证系统的合理建设和有效运行。笔者构建以知识创造为核心的科研事业单位员工激励机制（见图1），此机制包括三个部分，首先是设计原则，第二部分是重点，即激励机制内容、具体激励措施及保障体系，第三部分是通过激励要达到的目标。
知识创造是科研事业单位是成长的核心，然而没有高素质的知识型员工，就没有科研事业单位的创新活动。随着科学技术的发展和人类文明的进步，人们逐渐认识到人的本质是“自我实现的知识人”，这客观上要求满足科研事业单位知识型员工的不同层次的需要，尤其是自我实现需要，从而激发人的活力和创新精神，实现人的全面的自在的发展，在充分了解知识型员工特征、需求及工作特性的基础上，建立与科研事业单位文化、组织结构等相配合的激励机制。⑤
彼得·德鲁克指出：在知识经济时代里，科研事业单位必须学会如何创新，而科研事业单位能否创新的关键是员工是否掌握创新必须的知识。高科技领域里知识的更新速度很快，新技术新知识层出不穷，如不进行知识更新，知识结构就会老化，创造力就会逐渐衰退。故知识型员工非常看重科研事业单位是否能提供知识增长的机会，员工对培训的需求愿望很强烈。因此，满足知识型员工培训需求愿望，员工及时地补充给新知识，建立基于知识创造的培训开发激励体系，将成为高科技发展的重中之重。
绩效评估是指通过设定员工行为结果评价标准，对员工行为进行引导。组织的活动离不开评估，评估体系是各项考核和奖罚措施的基础。评估体系的任务目标和标准不同，评估的结果就不同，因此评估体系本身就具有非常强的导向性。适应知识创造的要求，科研事业单位知识绩效评估应注重对员工或团队知识贡献的考核。针对科研事业单位知识创造活动的特性，可以改变传统的以个人绩效考核为主的做法，建立个人与团队双向绩效评估体系，鼓励员工冒险，鼓励员工学习，更鼓励团队的知识创造与分享活动。一个良好的绩效评估体系是一种战略行为的传导机制，能引导和规范员工的行为，提升员工和组织的知识创造能力与效率。
知识薪酬是指将能比较确定其收益的知识创造成果与员工的收益联系起来，通过不同形式的报酬（比如加薪、技术入股及管理入股等）来激励科研事业单位员工。⑥激励理论指出员工为了满足需求才会有行动的动机，而期望理论则指出员工行动之前都会考虑对报酬有所期望。对于员工报酬的许多方式，不论是加薪、表扬或更好地工作调派等都在组织的掌握中。知识的经济性薪酬制度是指对组织员工的知识成果进行薪金或工资等方面经济性报酬的制度。通过知识的经济性奖酬制度，使员工得到最直接和明显的报酬。因此，组织可以针对科研事业单位的特点设计薪酬体系，以提高组织的知识创造能力与效率。
中国人民大学学者曾湘泉和周禹对薪酬激励与创新行为的关系进行了实证研究，内在激励对创新行为具有显著的正向影响；外在报酬与内在激励对促进员工的创新行为有着显著的互补性交互效应。
激励保障措施
为消除科研事业单位知识创造活动的各种障碍，我们还必须为激励机制的实施和运行构建一个支撑和保障体系，为科研事业单位的知识的转化、共享与创新提供一个良好的“场”的环境。在这个“场”中，需要有科研事业单位文化、组织结构及组织领导等来发挥“场”的催化和支撑作用。科研事业单位文化是组织内员工共同遵守和共享的一些观点与信念。它是无形的、不成文的、不易改变的并对员工的行为有深远的影响力。它不仅影响员工的激励因素，也直接影响员工的行为。
知识环境是复杂多变的，科研事业单位的隐性知识是动态的，它是一切创新知识的源泉。隐性知识的形成，是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造，是投入了巨大成本的。知识的分享可能会影响个人的权利基础，所以对与别人共享自己特有的知识和经验会有很强的抵触情绪。因此，为了打破员工间知识共享的障碍，除了建立良好的激励机制外，还需通过科研事业单位的创新文化来提倡知识创造和共享的价值观，不断使知识员工对知识创新有新需求，鼓励知识共享和利用。在知识传输上，要推广信任和开放式的沟通，让每个人有更多的机会与其他人交流。要鼓励员工贡献自己的知识、分享他人的知识。尤其是管理层要根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好文化氛围。詹森和麦克林认为，不同类型的知识以及知识在组织不同层次中的分布，很大程度上决定了组织结构；而不同的组织结构反过来又会影响科研事业单位内部知识的转换和共享，从而影响组织的学习能力。
基于知识创造的视角，野中郁次郎分析了层级体制与任务团队两种对立组织结构的优缺点，提出了两者相结合的“超文本（Hypertext）”组织结构。他认为该结构既有等级管理制组织结构的高效应用现有知识的优势，又有任务团队制组织结构的便于新知识开发的特点。从知识转化的四种模式来看，层级体制是用联结化和内在化获取、积累和运用新知识的有效结构，但由于其控制倾向较强，对个人能动性有阻碍作用，不适于隐性知识的获取与利用。而任务团队更善于通过共同化和表出化获得新知识，但由于临时性特点，在持续利用知识和转移知识方面效率很差，尤其在利用形式知识方面。
埃德蒙森（Edmondson）在研究团队领导者对交叉功能的新产品开发团队的学习、知识利用以及绩效的影响时，提出团队领导者在帮助他们的团队成员构造和再构造知识和经验方面起着一个重要的作用。知识的利用对于新产品开发团队的管理者来说是一个重要的挑战。
