用户定制背后的“人单合一”
8月25日，在李克强总理主持召开的推动制造强国建设、持续推进经济结构转型升级座谈会上，海尔集团董事局主席张瑞敏介绍，他们通过实行“人单合一”等“内部双创”模式，集团实现了营收和利润的快速增长。
走进海尔总部的创牌大楼，迎面看到一条醒目的红色条幅——“坚定对人单合一模式打造的创客所有制的自信”。
作为全球唯一一个用户可以参与的工业互联网平台，海尔COSMOPlat可以让每个人自己“制造”家电，这背后的关键就是“人单合一”模式。
“人单合一”，始自2005年10月，是海尔提出并命名的一种商业模式。起初是为了顺应互联网时代“零距离”“去中心化”和“去中介化”的特征，从企业、员工和用户三个维度，对战略定位、组织结构、运营流程和资源配置进行持续动态变革，
“人单合一”中，“人”就是员工，“单”就是用户价值。“人单合一”就是把员工和用户连在一起，使每个员工都成为自己的CEO，并组成直面市场的自组织，让员工的价值创造体现在用户价值的增值上。
经过十余年的探索，“人单合一”也已进入2.0时代，有了更新的内涵，即建立一个共创共赢的平台。海尔管理层认为，互联网带来的“零距离”将把以企业为中心，转变为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制；互联网带来的“去中心化”则把员工的领导从过去的上级变成了用户，这颠覆了企业内部管理的科层制；互联网带来的“分布式”意味着，资源不局限于企业内部而是来自全球，颠覆了企业的内部职能。
从具体实践上看，“人单合一”的新诉求倒逼海尔对组织颠覆、流程升级，机制创新等方面进行积极探索，自主研发、打造了“人单合一”模式在制造业的落地载体，即COSMOPlat平台；反之，COSMOPlat平台为“人单合一”模式提供了验证和支持，所有数据都在COSMOPlat平台上管理和运营。
“让用户能够参与到产品的设计、制造，甚至营销过程中去，真正实现以用户为中心的互联，才能与用户融为一体，这才是根本。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说。
伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施去年到访青岛，他认为海尔的“人单合一”模式可能超越企业层面，成为一种社会模式。
在布施看来，“人单合一”让每个员工和用户需求结合在一起，非常精准地满足用户需求，而不是生产出一大堆销售不出去的产品，最后形成浪费。
对于“人单合一”模式所带来的革命性变革，张瑞敏还举了海尔金融兼并的上海永慈康复医院的例子。“这个医院是上海市政府的医院，经营不善快要破产。海尔金融兼并以后，并不是给它输入资金，而是把它变成了‘人单合一’模式——医患合一。”张瑞敏说，“过去是患者来了，要一个部门一个部门地跑，现在我们按照一个楼层划分，所有部门成为一个整体，都围着患者在转，患者非常满意。现在，它的床位都排不上队。”
互联工厂：不是工厂是生态
“互联工厂不仅仅是机器换人和自动化，它已超越了工厂的概念。”在接受《中国经济周刊》记者专访时，海尔家电产业集团副总裁陈录城说，“互联工厂是整个企业全系统、全流程都要进行颠覆，即以用户为中心，全流程资源并联形成共创共赢的生态系统。”
据介绍，支撑互联工厂生态系统，企业需要具备三方面能力：一是能够实现用户全流程的实时互联。也就是全球的用户随时随地都可以通过移动终端来定制所需要的个性化产品，全流程地参与设计、制造。
二是要达到用户和工厂的零距离。用户的个性化订单，可以直接下达到海尔全球的供应链工厂，这样就可以减少生产和订单处理的中间环节，把中间这部分价值让渡给用户。工厂的物料通过智能互联、柔性生产产出定制的产品，直接配送给用户。
三是全流程透明可视。订单生产及配送情况，可以实时推送给用户，用户也可以实时快速查询，通过产品的识别和跟踪，从而实现用户从其定制的订单到工厂的生产，再到物流的任何一个环节的实时可视。
记者在海尔采访时了解到，以上这些能力得以实现的前提条件是企业组织的转型。“由传统企业组织变成一个平台型企业，包括用户交互定制平台、开放创新平台、智能制造平台等。”
具体来说，从整个供应链，包括生产、制造、物流、采购等各环节都已转型，由传统串联的节点组织变成了共同面向用户的一个个小微企业。“这些小微企业和用户是并联的，如果小微企业不能为用户创造价值，那么这些小微企业也没有价值。”海尔互联工厂建设负责人告诉《中国经济周刊》记者。
海尔集团总裁周云杰介绍说：原来用户的需求、体验信息等是通过串联的组织一步步传递，传递周期长，还易造成扯皮现象；现在用户的实时信息可以同步传递到海尔的设计资源、供应商资源、物流资源以及全流程的小微企业，各方事先参与交互，通过提供解决方案，实现各方利益的最大化。
此外，互联工厂对生产方式的变革还要求企业实现技术体系的颠覆。海尔围绕用户需求进一步探索了模块化、自动化、数字化和智能化的发展路径。这其中，模块化是支撑普通消费者能够实现“私人定制”的关键要素。海尔从2008年开始对产品模块化的探索，经过对产品设计和制造体系实行模块化生产方式改造，以模块配置完成迅速“智造”。
互联工厂vs传统工厂，优势有哪些？
对比传统工厂和互联工厂，不难发现传统工厂交付的是产品，得到的是顾客；互联工厂是先和用户交互，用户的体验驱动产品、工厂等全流程的迭代。基于此，传统工厂遇到的很多问题如库存、同质化、高成本等等，在互联工厂模式下迎刃而解。
陈录城副总裁具体分析说，“比如库存的问题，互联工厂的每一台订单都是有用户信息的，实现了零库存；比如产品同质化的问题，互联工厂解决的是用户参与到产品交互、设计、生产过程中，而不再是由企业设计产品；比如高成本、低利润的问题，传统工厂的中间环节多、运行费用高，导致利润下降，互联工厂的产品由工厂直发到用户，去掉了所有的中间环节。”
一组数据可以佐证“变革”的力量，目前海尔产品的生产效率提升60%，不入库率达到68%，实现了产品不进仓库或少进仓库的突破，同时驱动全流程的运营效率提升，新产品研发周期降低50%以上，订单交付周期缩短70%以上。
在海尔的沈阳互联工厂，目前可支持9个平台500个型号冰箱的柔性大规模定制，人员配置减少57%，单线产能提升80%，单位面积产出提升100%，订单交付周期由15天降低到7天，快速满足用户的个性化体验；在佛山互联工厂，一台互联洗衣机从下单到下线，最快可在两个小时内完成。
从传统工厂到互联工厂有多远？在海尔高层看来，思维方式的转变，是互联工厂建设过程中的核心挑战。
首先是以用户为中心的思维方式，“流程上由串联到并联，在平台上用户信息可同时到各个节点、同时启动，必须以用户为中心才能做到这一点。”陈录城副总裁说。
其次则是“开放”：开放平台，吸引一流的资源参与。海尔总裁周云杰表示：“海尔有设备商、模块商、整体解决方案、机器人公司等一流资源加入，才会最终实现互联工厂的落地。”
包括德国前总理施罗德、中国工程院院士倪光南在内的多位到访过海尔互联工厂的政要和专家都不约而同地认为，“互联工厂”这一创新模式正是全球制造企业未来变革的核心。
走出海尔的COSMOPlat
海尔的“布局”显示了它们的“抱负”不只在自身涅槃，它们正在向中国制造行业输出海尔式创新，为中国企业转型升级提供落地标准和指南。
为做这件事，海尔已成立工业智能研究院，成立了家电业创新战略联盟，加入了工信部倡导的工业互联网产业联盟，打造输出智能制造解决方案的开放平台，指导行业智能互联工厂建设规划和评价，打造智能制造生态服务新产业。
在海尔看来，要用搭建COSMOPlat的经验助力中国制造，帮助中国企业换道超车，最终实现继福特流水线、丰田精益管理之后的第三种模式。
在海尔总部青岛之外，COSMOPlat平台已经开始规模化的复制推广。就在8月3日，海尔的“产城创”生态圈模式继天津之后又下一城。作为“产城创”中“产”的关键部分，COSMOPlat平台正式落户上海松江。
在家电行业之外，目前已有电子、装备、汽车等多个行业接入COSMOPlat平台开展合作。“互联网时代，比家电行业更需要与用户交互的传统制造业还有很多，他们都是我们的潜在伙伴。”海尔互联工厂建设负责人如是说。
“海尔的COSMOPlat平台和互联工厂为全球产业转型提供示范和借鉴，为不同发展阶段企业提供标准化、定制化及整体解决方案，减少企业试错成本，缩短企业转型周期，提升企业运营绩效。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示。
8家示范工厂样板只是海尔迈向智造时代的一小步。从2016年2月份开始筹备COSMOPlat平台，到2017年正式对外宣布提供其社会化服务，海尔有足够的底气：海尔互联工厂实现了高精度下的高效率，订单交付周期缩短50%，效率提升50%。
一个插曲可以说明互联工厂的“热度”。《中国经济周刊》记者在海尔采访的当天，就有至少5批来自地方政府和企业的高层观摩团到访，主题都是智能制造和互联工厂。
（本文刊发于《中国经济周刊》2017年第39期）
