2016年、2017年，利润总额分别同比增长46.8%和18.22%，连续成为国资委经营业绩考核A级企业，两年累计实现利润350亿元；集团国际航运船队规模达到1296艘，综合运力超1亿载重吨，集装箱船队运力上升至世界前列……2016年重组以来，全球最大的航运企业、我国航运业的“巨无霸”——中国远洋海运集团实现了规模效益的同步增长。
小总部、大产业，重组改革提升规模效益和市场反应能力
2016年2月18日，在原中远、中海两大集团基础上重组组建的中国远洋海运集团在上海挂牌成立。重组后，企业规模迅速提升，在综合运力及干散货船队、油轮船队、杂货特种船队、集装箱码头吞吐量、船员管理六个方面，成为具备全球领先地位的航运巨轮。
体量大并不自然等于效益好，“1+1”如何大于2？重组之后，中远海运以规模为基础，优化资源配置、追求协同效应，力争将规模优势转化为规模效益。
在提升盈利能力方面，加强内部协同，致力于优化航线网络设置，合理配置运力，强化采购议价能力，使运营成本比重组前节省约55亿元/年，其中仅优化航线规划节约成本就达22.8亿元/年；在提升抗周期性方面，加大非周期性资产比重，并注重将运力追加投入到此前相对薄弱的中南美、非洲等新兴市场，相关市场占有率由4.96%提升到8.4%。美国《福布斯》发布的2017年全球最受信赖公司2000强榜单中，中远海运成为唯一上榜的航运公司。
如果说重组让中远海运迎来了新的契机，那么改革的不断深化则让它持续绽放出新的活力。
为适应重组后资产规模化、经营集约化的管理需求，中远海运深入推进机制创新，提升管理效率和市场反应能力。他们按照“小总部、大产业”的原则，打造“战略管控型”的总部组织体系：集团公司总部作为“战略管控+资本运营”层，二级公司作为“运营管控”层和利润中心，三级及以下层级公司作为“业务操作”层和成本中心。他们结合集团重点发展领域、各业务板块属性、授权直属公司的资产规模及历史投资项目情况等因素，采取“一企一策”的方式，对各直属公司进行分类授权。
改革，让总部更为“轻盈”——较重组前，集团公司总部职能部门减少55.2%、员工人数减少55.5%；改革，也让下属公司更加“灵动”——授权制度实施以来，各直属公司董事会及董事长决策事项金额达到1537亿元，有效提升了集团公司的市场反应能力。
与此同时，中远海运还把“瘦身健体”作为重组后优化资产结构的重要抓手，积极推进供给侧改革。两年多来，他们累计拆解老旧船舶395艘、1824万载重吨，使船队结构更趋优化；造船设计产能从1155万载重吨压缩到788万载重吨，减少31.8%，海工设计产能从18个压缩到9个，减少50%，产能规模更趋合理；累计减少法人单位501户，压减率达27.8%，管理架构更趋科学。
以船舶为纽带、以港口投资为支点，服务好一带一路建设
中远海运是我国最早“走出去”以及国际化经营程度最高的央企之一。重组以来，中远海运以船舶为纽带，以港口投资为支点，努力服务好“一带一路”建设。
突出支点作用，强化“一带一路”建设港口布局。
比雷埃夫斯港（以下简称“比港”）是希腊最大的港口，也是“21世纪海上丝绸之路”在地中海区域的重要枢纽。2008年，原中远集团获得比港2、3号集装箱码头特许经营权；2016年8月10日，中远海运正式成为比港经营者。经过近十年耕耘，比港的码头吞吐量已从接管之初的68.5万标箱提升至超过450万标箱，在全球港口的排名也由第九十三位跃升至第三十六位。
码头业务是中远海运的核心资源，也是全球网络布局的基础和战略支撑点。目前，中远海运有9条干线、31条支线挂靠比港，并以此为枢纽，辐射全球。截至今年8月底，集团公司在全球投资经营码头共51个、338个泊位，在“一带一路”参与国家和地区投资码头16个。
突出纽带连接，优化“海上丝路”航线网络。
目前，中远海运在“一带一路”参与国家和地区布局班轮航线195条，投入了171.3万标箱的运力，占集装箱总营运船队规模的62%。今年上半年，在“一带一路”参与国家和地区的运输箱量达到309万箱，同比增长26.2%。持续优化全球航线布局，相继开通欧亚等地区多条班轮航线，并牵头组建全球最大班轮联盟——“海洋联盟”，为“一带一路”参与国家和地区提供优质高效稳定的班轮服务。
2017年，中远海运围绕国际航运及相关产业集群的发展有效提升，境外资产占集团总资产的比重达到52.9%，境外收入占比达到58.4%、境外利润总额占比达到63.2%，作为充分竞争性的全球公司已初具规模。
