国有企业改革是“全面振兴东北”的重头戏。东北国有企业改革，既事关全国经济发展和转型升级的大局，又事关一亿东北人乃至相关更多人的福祉。
党的十八大以来，哈尔滨市陆续对部分国有老字号进行了混合所有制产权改革，既有诸如秋林“里道斯”红肠、“正阳楼”肉灌制品等享誉国内的大众品牌，也有“正阳河”调味品、“三八”饭店等地方小众品牌，基本采取的都是整体挂牌出让方式，目前发展良好的成为了当地的特色旅游产品，但绝大多数已经消失在公众视野之中。在这些案例中，“马迭尔”食品的品牌持有企业——哈尔滨马迭尔食品股份有限公司（以下简称“马迭尔食品公司”）作为一道独特风景受到人民日报社人民论坛专题调研组的关注。
为深入学习宣传贯彻习近平总书记关于振兴东北老工业基地的重要指示批示精神，为东北经济转型振兴与高质量发展提供案例参考，人民论坛专题调研组走进哈尔滨马迭尔进行了深入调研采访。
“马迭尔混改”的探索与经验
马迭尔食品股份有限公司是由国有控股的哈尔滨马迭尔集团（以下简称“马迭尔集团”）和民营的北京奥奇乐工贸有限公司（以下简称“奥奇乐公司”）共同出资成立的股份制公司。2015年4月，马迭尔集团以集团食品领域产业首先尝试“混改”，其中奥奇乐公司以现金6666万元出资，马迭尔集团以持有的“马迭尔”食品全部注册商标知识产权出资，注册资金1亿元人民币。形成了马迭尔集团国有持股33.34%、奥奇乐公司民营控股66.66%的股权结构安排。
马迭尔食品公司成立后实现了全国性战略产业布局，截至目前，马迭尔食品公司共有北京、衢州、哈尔滨、五常、安达生产基地五个，市场覆盖全国26个省、自治区及直辖市，销售额突破3亿元，“混改”取得了实实在在的成效。“马迭尔混改”的成功实践，为我们揭示了以设立资本运营公司为依托，通过引入民间资本（战略投资者）加快国有（控股）企业机制转换、释放国有资本潜力、实现国有资本保值增值的广阔前景。
调研组深入调研走访发现，“马迭尔混改”成功的经验在于，国有持股、民营控股的股权结构明晰，真正实现了国资民营，达成了优势互补，具体可以归结为以下几个方面：
“马迭尔样本”的成功，是双方志同道合、深度融合的结果。马迭尔食品公司一路成功走来，原因很多。首先，“混改”双方拥有共同的目标，那就是要做大做强“马迭尔”品牌，打造一流的高端食品企业；其次，双方建立了高度信任。2015年的“混改”明确了双方的权责利益关系，消除了双方合作的不确定性。奥奇乐公司经营团队全心全意投身品牌运作，以实际行动展示了奥奇乐公司做大做强“马迭尔”品牌的诚意。正是有了共同的发展目标与高度的理解和信任，使双方能够妥善解决企业生产、经营、发展中存在的矛盾和分歧，齐心协力推动马迭尔食品公司实现了持续快速发展。
“马迭尔样本”的成功，是国有资源和民营资源优势互补的结果。在“混改”之前，马迭尔集团的冰棍生产局限在马迭尔宾馆地下一百多平米的车间里，产品销售也仅限于哈尔滨市。“混改”以后，马迭尔集团主要出品牌和专利，奥奇乐公司出资金和管理团队，双方优势互补，在品牌运营、产品线开发、营销渠道建设等方面跨越式布局，高起点推进，迅速提升京津冀地区业务，并很快把产品扩展到全国，在短短数年时间内就实现了“跨越式”发展。
“马迭尔样本”的成功，兼顾了双方的核心关切，实现了发展成果的“双赢”。在“混改”过程中，马迭尔集团高度重视无形资产（“马迭尔”品牌和专利）的价值，经过全面评估，马迭尔集团在新组建的马迭尔食品公司中持股占比为33.34%。这样的制度安排，不仅使集团每年能够获得数百万元的股利分红，还能从“马迭尔”品牌的升值中获得巨额收益，最大程度地保证了马迭尔集团的利益。从奥奇乐公司的角度看，通过“混改”打消了双方的不信任和猜忌，消除了“授权经营”潜在的风险。正是因为兼顾了双方的核心利益，“混改”才调动了双方的积极性，马迭尔食品公司才迈上了发展的坦途。
“马迭尔样本”的成功，走出了一条依托无形资产（品牌）开展商业运作的发展道路。马迭尔集团是一家以宾馆餐饮为主、业务多元化的公司。作为一家百年老店，品牌、人才是其重要的资产。受马迭尔食品公司快速发展的激励，近年来马迭尔集团酒店管理业务快速发展，酒店连锁经营战略渐入佳境，呈现出良好发展态势。与此同时，多年持续举办“冰雪大世界”的丰富实践，也使马迭尔集团对其冰雪娱乐策划、协调能力充满信心，对公司开拓“冰雪嘉年华”系列业务的前景充满信心。对“品牌运营”战略更清晰的认知、成功开展第一步“混改”的实践经验，使马迭尔集团在深入推进混合所有制改革中处于非常有利的地位。
“马迭尔样本”成功的启示
“马迭尔样本”的成功在于马迭尔集团“混改”实践中真正实现思想解放、对下放权、企业放活，把工作重心转到资本运营和国有资本保值增值上，以打造“市场主体”为改革基点，增强了企业活力。
“混改”要找准切入点，避免“一刀切”。“混改”属于企业战略层面的合作，双方均为此投入了战略性资源，“混改”成功与否也直接关系到双方事业的成败。对于成功的“混改”而言，签订合作协议、改组公司董事会只是良好的开端，后续的管理和资源整合才更加重要。对成功的“混改”而言，双方“志同道合”是十分关键的。绝不是对方资本越雄厚、出价越高就越好。相反，是否认同对方的经营理念，能否对企业的发展目标和和发展战略达成共识，双方能否实现资源、优势互补，对于“混改”的成功至关重要。因此，我们既要对“混改”抱积极态度，又要讲科学方法，正确地选择合作伙伴，找准合作切入点。
“混改”应做好资产定价，避免国有资本流失。混合所有制改革的一个关键环节，就是对国有资产进行定价。审视其他国有企业也可以发现，许多国有企业拥有大量的经营性用地，拥有品牌、专利等无形资产，拥有人才队伍所形成的组织能力。这些资产的价值，往往都是企业利润或帐面固定资产帐面价值所不能充分反映的。我们需要从品牌、渠道、核心能力乃至垄断性经营牌照等多角度切入，全面、客观分析国有企业的盈利潜能，才能准确评估企业的价值，避免国有资本在混改中流失。
“混改”方案应兼顾各方利益，调动其参与改革的积极性。国企“混改”涉及国资委、国企领导、国企职工、民间投资者等多方利益主体。从国资委的角度看，需要加快构建以管资本为主的国有资本管理制度，建立完善以国有资本运营、保值增值为主要内容的考核体系。从企业角度看，“混改”如果出现企业决策层重大变更的情况，就需要妥善安置原国企高管，以调动其推动企业改革的积极性。与此同时，原有的企业文化、组织架构和激励机制也将发生显著改变，如果处理不好，很可能出现职工队伍人心涣散、人才大量流失的现象，最终导致“混改”流于失败。因此，应确保“混改”后的企业董事会内拥有一定数量的职工代表，以确保职工合法利益得到维护；同时，还可以考虑设立一定比例的职工持股或股权激励以稳定职工队伍、调动职工积极性。
（执笔：陈阳波 张俊伟 许正中 王博，作者分别为人民论坛网总编辑、湖南科技大学马克思主义学院博士研究生，国务院发展研究中心研究员，中共中央党校（国家行政学院）经济学部教授，人民论坛网时政部副主编；该文为“国家治理创新经验（混合所有制改革）课题调研项目”阶段性成果之一）
责编/赵光菊 美编/于珊
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