【摘要】领导干部的心理行为偏差是影响其知人善任、科学决策、正确处理人际关系的“常见病”“多发病”。常见的心理偏差有“锤子思维定式”、“能力圈”边界模糊、奉行唯上主义、心态“傲慢”四种。纠正或消除领导干部的心理行为偏差，需要其既是专家又是学习者，既要坚守“能力圈”又要善于抉择，既要政治忠诚又要求实创新，平衡职位权威与非职位影响力，还需要组织层面完善制度、发挥监督职能，共塑善治氛围。
【关键词】领导干部 行为偏差 制度 【中图分类号】D25 【文献标识码】A
每个人都会因主观因素而出现行为偏差。领导干部身处关键岗位，其不当的行为选择不仅会影响单位、地区的发展，影响员工和民众的切身利益，而且会影响党和政府的形象。领导干部的行为偏差不是个人行为，而是受到社会高度关注的公共行为。领导干部因主观因素出现行为偏差，无论是工作领域的还是私人领域的，都是需要持续矫正与改进的行为。针对个体行为偏差的分析，心理学、管理学、领导学有不同角度的研判，综合而言，以下几种偏差值得每一位领导干部自省共勉。
“锤子思维定式”：一把锤子打天下
“锤子思维”的寓意是：手里只有一把锤子的人，不管遇到什么问题都会试图用锤子来解决。投资大师查理·芒格在《穷查理宝典》中形象地描述到：在手里拿着锤子的人看来，所有的东西都会是钉子。芒格指出，单单掌握金融工具的人难以胜任复杂的投资决策。成功的投资者还需要掌握心理学、社会学、商业管理等领域的知识。一些成功的企业家，转任政府部门的领导之后，拿着商业管理的“锤子”解决公共管理的所有问题，不一定适用。还有一些专业领域中的高级专家，在自己专业领域庖丁解牛、游刃有余，转任其它部门综合领导后，用自己原来专业领域的“锤子”来解决公共管理议题，屡撞南墙，饱受争议。究其本质，“锤子思维定式”造成了行为偏差，进而导致领导决策的偏差。
形成“锤子思维定式”的深层次原因有两个：一是知识结构不合理。科学研究偏重于“专才”，重视知识的深度。而公共管理者与科学研究者不同，它需要的是“通才”，重视知识的广度。知识面广的领导者是实践中的多面手，适应不同领域的工作，是准内行。更为重要的是，掌握多个领域知识的领导者就等于拥有了多样化的工具，在面对复杂问题时，能够从不同的角度来洞察问题的本质，找到解决问题的办法和规律。二是路径依赖。成功的经历可以形成知识积淀，为解决新的问题提供参考。时间久了，围绕过去路径的配套工具也逐渐成形。面临新问题、新挑战时，一些理论素养弱化的领导干部思想闭塞、思考片面，讲守旧过时的话、办落俗无效的事，总是将旧的路径作为优先选项。市场经济在我国已经实施几十年，但计划经济的治理工具依然常常成为解决市场经济问题的优先选项。拿计划经济的“锤子”敲打市场经济中的难题，结果自然是既不能解决旧问题，还平添新的议题。
“能力圈”边界模糊：误将权力作能力
“能力圈”指个体能力所达到的范围，知识越广博其能力圈也就越大，反之亦然。能力圈之内是自己具备深度知识、丰富经验，能够解决的问题。能力圈之外则是自己知之皮毛、缺乏深度知识的事物。尽管每个人的能力圈大小存在差异，但能力圈都是有边界的。清晰认识到自己的能力圈边界，不做能力圈之外的决策是睿智决策的做法。如被称为日本“经营之神”的稻盛和夫，坚守自己的能力圈，一辈子坚持主业，最终成功打造出两家世界500强的企业。
商业领域中的能力圈决策原则在公共管理领域同样适用，我们清晰地看到，新冠肺炎疫情在全球蔓延时，一些国家的领导者跨越自己的能力圈，作出与公共卫生专家观点相矛盾的决策，给防疫工作、民众生命带来灾难性的后果。而恪守能力圈、让公共卫生专家主导抗疫工作的领导者，都带领国民成功遏制了疫情的蔓延。
公共部门的领导干部作出超越能力圈决策之原因是复杂的。主要缘由有三个方面：一是领导干部选拔缺乏明确的能力架构标准。近年来，我国出台了一系列的党员干部监督管理规则，将监督管理内嵌到了干部选拔程序中，大幅度减少了“带病提拔”现象的发生。但是，领导干部能力方面的考察仍缺乏新的突破。一些领导干部能力考察仍停留在传统的经验之道、领导偏好方面。领导级别往往成为任职的主要考量。一些领导者能力与岗位不匹配，导致制度失去约束力，领导者承担超出能力圈的岗位职责类似于“赶鸭子上架”。二是领导角色的代表性使然。世界著名管理大师亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。级别高的领导者做能力圈之外的事情是代表性工作的需要，是行政工作的常态。三是领导者陷入了“权力即能力”误区。行政文化中有一个有趣的现象，随着领导级别的升高，领导者得到的掌声和赞美就越多。即使有的领导做错了，也很少有人愿意指出来，甚至还会有人帮助领导者打圆场，证明领导者的错误是合理的。所以，高级别领导者得到的反馈大多是正面的激励，领导的能力圈得到了虚幻的放大。等到决策执行出现了负面结果，领导者才有机会看清真相。而真相的呈现需要时间验证和媒体监督。
奉行唯上主义：上级满意胜过实事求是
“唯上”思维是科层制官僚体系的产物，工作中惧怕权威，唯上级命令是从。“唯上”和正常的服从上级的区别在于服从的度。正常的组织服从，通过组织整体合力，落实整体战略，达成整体目标。“唯上”定式是上级说什么就是什么，不去鉴别是否适合本地情况。上级关心什么就干什么，其他问题可以暂时搁置。“唯上”者的目标不是履行职能、解决问题，而是提升上级的满意度。上级领导的满意度代替了工作的绩效目标，代替了现实问题的解决。其主要工作是揣摩上意、迎合上级，而不是分析事实，解决问题。常态环境下，“唯上”者一般暴露不出问题。危机状态下、非稳定环境下，现实问题变化快，领导不具备信息优势，需要下级自主决策时，等、靠、要的“唯上”主义者就会无所适从，贻误战机，甚至酿成大错。“唯上”者忽视下属和民众的诉求，忽视民生问题的解决，引发民怨，损害党和政府的形象。此外，“唯上”者的功夫用在研究上级，而不是研究问题，缺乏笃实的工作精神，工作中也少有创新的举措。在百年未有之大变局的今天，表面忠诚，实则庸碌的“唯上”者将成事不足，败事有余。
“唯上”思维定式的形成有三个方面的成因：一是科层制的等级权威塑造出来的“唯上”官僚人格。金字塔结构、层级节制是传统官僚体制顺畅运行的保障。下级服从上级是官僚制规则和文化的核心要素。认同或具备这些文化特征者会得到更多的晋升机会，否则将被逆向淘汰。二是上级通过资源分配激励“唯上”行为。行政系统的资源分配权力与领导者的级别相互匹配，上级总是拥有更大的资源分配权。从下级的角度来看，“唯上”能够获取上级更多的资源支持，这是干好各项工作的基础保障；从上级领导者的角度来看，“唯上”者维护了上级的权威，执行了上级的意志，给予更多的资源是对忠诚行为的回报，能够起到一定的示范作用。上下合力，促进了“唯上”行为的扩散学习。三是压力型体制下，“唯上”成为套路。上下职责同构、层层加码、严厉问责，构成了压力型体制的典型特征。下级官员尤其是基层官员，处于科层金字塔的底部，在不堪重负的情景下就会选择自我减压的生存技巧。其核心是通过“唯上”来选择性执行，上级重点关注的事情投入精力干好，上级没有关注到的职责被选择性忽略。运动式治理变相助推了基层的选择性执行。另一个“唯上”套路是领导说怎么干就怎么干，好比传统社会的石磨，推一推转一转，无脑执行。出了问题，责任是领导的，与己无关，“唯上”演化成了避责者的盔甲。
心态“傲慢”：由认知局限、知识局限、修养局限所致
西方领导力理论指出，领导者是社会竞争中的成功者，成功导致傲慢，傲慢埋下失败的隐患。组织衰落本质上是组织中人的行为偏差所导致的失败，组织中的领导者更是关键责任人。组织的傲慢首先体现于领导者行为的偏差，包括居功自傲，居高临下，傲视一切，盛气凌人。傲慢的直接结果是下属情绪受挫，外部关系紧张，客户朋友疏远。同傲慢紧密相连的是无节制的追求。组织层面盲目扩张，大规模兼并重组，频繁投资新项目。从个人层面来看，傲慢的领导者同样欲望膨胀，铺张浪费，利用职位影响力来攫取个人利益。普通员工在领导者的行为影响下，放弃艰苦奋斗，放弃笃实奉献，享乐主义盛行。行为如斯，危机萌发。但傲慢会使领导者无视问题，坚信迎刃而解。等危机蔓延，由小变大，如梦初醒，仓皇应对。危机既可能是组织层面的，也可能是领导者个体层面的，当然，更多是组织与领导者的同步危机。由此，可以看出，“傲慢”是持续繁荣的大敌。
“傲慢”心态的产生有三点原因：一是个体认知视野的局限。决定认知视野的因素首先是个体经历。假如领导干部既有基层任职经历又有高层任职经历，就能够全面理解系统的运作机理，客观认知自己在职业阶梯中的位置；假如领导干部既有贫困地区工作经历，又有发达地区工作经历，就能够整体了解地区间的差异、客观理解自己所在地区在全国的发展定位；假如领导干部既有国内工作经历，又有国际学习工作经历，就能够客观认知中国在世界经济价值链中的层级。经历不同，事物的认知视野自然不同。二是个体的自我知识积淀。知识是分析外部事物的工具。缺乏良好学习习惯，认知外部事物的能力可能改进缓慢，甚至停滞不前。知识积淀浅薄者，往往更容易产生“傲慢”心态，无知者无畏。三是个体修养。个体的成长环境往往会影响到其为人处事的态度。知识积淀并不能替代成长环境的作用。成长环境中缺乏德行高尚的典范，个体就没有可模仿的风尚标杆，形成社会化的缺憾。心理学专家常常从儿童时期的挫折经历来解读成年人的行为怪异。党的十八大以来曝光的一些高级别干部的不良行为，远远超出了“傲慢”的边界。尽管原因复杂，个体修养不足仍是无法讳言的事实。
如何矫正领导干部心理行为偏差
前面谈到的这四种心理行为偏差，并不是领导干部的专利，每一个人都可能产生行为偏差。只不过是领导干部职位的特殊性更容易诱发这些行为偏差，其行为偏差的社会影响也更大。矫正领导干部行为偏差是一项复杂的系统工程，需要领导干部个体与组织的共同协力。
领导干部个体层面，需要认识到当前治理环境的高度不稳定、社会的转型、技术的迭代都要求领导干部改变原来的行为模式，寻求同当前治理情景所适应的领导方法。首先，领导者应该既是专家，又是学习者。领导干部的职业成功大多源自专业领域的突出业绩，属于专家式的领导者。但是，岗位调整了，职责广而综合，要求领导干部放低姿态、持续学习，特别是了解大数据、人工智能等现代管理的通用工具，掌握危机管理的核心理念，避免“一把锤子打天下”。
其次，领导者既要坚守能力圈，又要善于抉择。领导者应不断提醒自己，哪些是自己能力圈之内的事情，哪些是他人的礼节性夸赞。能力圈之内的事项可自我决断。能力圈之外的事情须善于授权、委托，善于利用团队的力量，善于借用智库的智慧。
再次，领导者既要政治忠诚，又要求实创新。政治忠诚与求实创新并不冲突。因地制宜、创新落实、解决真问题才是真正的忠诚。
最后，领导者要平衡职位权威与非职位影响力。职位的权威是领导者开展各项工作的基础，但并不是做好各项工作的充分条件。领导者需要构建自己的非职位权威，注重形象维护，增进彼此认同，塑造魅力权威。
组织层面需要完善制度、根植文化，建立行为纠偏的长效机制。首先，尽快建立领导干部任职资格认证制度，将合理的知识结构作为任职的基本条件。任职资格证书制度的建立既可以为选拔什么样的干部提供标准，又可以为领导干部提供自我提升的制度动力。其次，优化培训设计，将危机管理、大数据、人工智能等前沿领域的知识纳入领导干部培训体系，帮助领导干部不断扩展能力圈，培养一批能够担当国家治理现代化重任的领军人才。再次，可以将“批评与自我批评”设定为领导干部半年一次的规定动作。通过“红红脸、出出汗”的常态机制，为领导干部的自省、自律、自勉提供制度约束与支撑。最后，充分发挥媒体的监督职能，形成领导干部行为偏差的约束氛围，多方协力，共塑善治。
（作者为中国人民大学国家发展与战略研究院国家治理研究中心主任）
【参考文献】
①Jim Collins, How The Mighty Fall. Illustrated Edition.2009.06.
②David L. Dotlich, Peter C. Cairo. Why CEOs Fall. Jossey-Bass.2003.02.
责编/贾娜 美编/李祥峰
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