摘 要:作为重型燃气轮机国家科技重大专项的具体实施单位，中国重燃立足“科研工程化”创新实践，为发挥新型举国体制优势积极贡献力量，积极团结聚拢燃机领域高科技人才，构建起环环相扣、有序衔接、动态管理、追责问效的管理推进体系，保障重燃专项稳步高质量推进。
关键词:科研工程化 才智优势 组织保障
【中图分类号】F204 【文献标识码】A
作为一个成立不久的科技型国有企业，中国重燃自成立以来就始终牢记自己的使命，充分尊重国有科技企业成长、壮大的发展规律，大胆创新，改革进取，尽管任务重、压力大、时间短，但仍然取得了显著成效。通过对中国重燃的实地调研，发现以下成功之道。
以新型举国体制倾力国家重大战略
科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑。通过核心技术突破和资源集成，在一定时限内完成国家科技重大专项，是我国科技发展的重中之重。早在2006年，国务院印发的《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》中就强调，要筛选出若干重大战略产品、关键共性技术或重大工程作为重大专项，充分发挥社会主义制度集中力量办大事的优势和市场机制的作用，努力实现以科技发展的局部跃升带动生产力的跨越发展，填补国家战略空白。重型燃气轮机是紧密结合经济社会发展的重大需求，举全国之力开展协同科研攻关，并服务于科技强国战略的重大专项之一。自成立之初，中国重燃就肩负着国家重型燃气轮机型号和工程验证机研制、关键技术研究与验证等科研工程项目的战略使命，也肩负着更好发挥市场经济条件下新型举国体制优势，集中力量开展核心技术攻关、培育战略性产业的重要使命。
在当前互联互通的背景下，中国重燃深刻认识到今天的技术进步与创新绝不能再走过去封闭式“闭门造车”和“市场换技术”的老路，并确立了立足科研工程化实施，以技术攻关为手段、以自主燃机商品为最终成果，集全集团、全国乃至全球之力协同攻关的战略布局的新思维。实践中，中国重燃服从国家科技重大专项目标任务要求和国家电投集团战略部署，编制出重燃专项总体作战图、进度计划等，为专项推进找到了发力点和突破口；同时依托科研院所和产业链优势企业各种资源构建科技创新生态圈。整体来看，重燃专项在推进过程中更多依赖市场配置资源，着力将产品转变为商品，注重目标实现与注重效益并重。
发挥才智优势推行“科研工程化”
“硬实力、软实力，归根到底要靠人才实力”“广大工程科技工作者既要有工匠精神，又要有团结精神”“广大科技工作者要把论文写在祖国的大地上，把科技成果应用在实现现代化的伟大事业中”，习近平总书记在多个重要场合深刻阐明科技人才的重要作用，明晰了科研创新与人才建设的内在逻辑。当今世界，谁拥有了一流创新人才、拥有了一流科学家，谁就能在科技创新中占据优势。需要强调的是，中国燃机发展存在明显的空档期，从20世纪80年代到21世纪初，燃机相关专业学生基本上毕业就失业或转行，人才极为匮乏，没有拉起一支强大的专业化队伍。承担国家科技重大专项后，重燃在全国范围内迅速激活人才存量、做大人才增量，将大批具有爱国之心、矢志奋斗的燃机人才聚拢在一起。从重燃员工的学历和职称构成看，以硕士和博士为主；具有中级以上职称的员工占比达到65.7%。重燃还成立中国重燃专家委员会，邀请院士、专家，聚全行业之智，为重燃专项实施把脉问诊。这些高科技人才为重燃专项顺利推进和高质量发展提供坚实的支撑。
中国重燃深刻地认识到，像这样技术密集、人才密集的企业，成功的关键就在于如何充分发挥出科技人员的主动性和创造性。公司上上下下将重燃专项的本质定位为基于知识活动的重大工程实施，关键技术攻关仅仅是手段而不是目的，可复制的产品以及支撑产品的固化的工艺体系、质量体系才是最终成果。公司不仅制定了十分明确的激励措施，全面贯彻“对最终结果负责”的机制，还加快推进研发人员从设计师向工程师转变，切实担负起研发者和项目管理者两种角色。如此以来，既遵循知识、技术活动的客观规律，也充分认识到重大工程在质量、进度、成本方面的刚性约束，既建设人才队伍追求知识和真理，也要求科学研究服务于经济社会发展和广大人民群众，并且将两者有机衔接、全力推行“科研工程化”，以确保如期完成国家赋予的战略任务。
强化组织保障高质量推进重燃专项
组织既是名词，又是动词，既是由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统，又要组织凝聚动员影响推动发展的各方面力量。在科研攻关和协同创新的大背景下，面对重大而紧迫的国家科技重大专项使命，以中国重燃为代表的科技型国有企业，需要探索具有持续发展能力的科研组织管理与服务工作模式，有效集聚科技人才与资源势能，进一步夯实发展基础、释放发展活力、提高发展质量。
由于中国重燃是一个新成立不久的企业，无论从哪个方面讲“家底”都不算雄厚，为确保有限资源的高效利用，中国重燃打破了长期以来在国有企业内部实施的直线职能式组织机构，创新性地实施项目式、矩阵型运作，为落实科研工程化提供了科学的组织保障。在逐步填补管理制度空白过程中，中国重燃遭遇诸多困境，其中既有最初阶段无规可循、无章可依的窘境，也有管理条例太多、程序太复杂的“丛林困境”，还有三大核心项目一揽子推进、缺乏明确分工的“灯下黑困境”，以及配套机制不完善、责权不对等的“围城困境”。这些困境既是发展障碍，也是发展动力。中国重燃广泛吸取国际设计经验、制造经验、管理经验，在不断试错中坚定前行，包括DFMA、FMEA失效模式分析以及敏捷管理都是在学习、实践、碰撞中应用，构建起环环相扣、有序衔接、动态管理、追责问效的管理推进体系并快速取得成效，为重燃专项稳步推进注入强劲动能。
【本文作者为中国社会科学院经济研究所研究员】
责编：魏 飞
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