习近平总书记强调要“用好国家科技重大专项和重大工程等抓手，集中力量抢占制高点”。综合来看，中国重燃“科研工程化”探索，为新时代坚定不移发挥新型举国体制优势，在新一轮技术革命与国际产业链价值链重构中谋求战略制高点提供了有益参考。以下为几位专家对重燃经验的精彩点评和建言。
点评嘉宾（按点评顺序排列）：
重庆大学经济与工商管理学院教授 徐细雄
大连理工大学管理学院教授 苏敬勤
山东大学国际创新转化学院院长、教授 陈志军
吉林大学管理学院副院长、教授 张公一
山东大学管理学院教授 丁荣贵
兰州大学管理学院教授 杜林致
中国重燃“科研工程化”创新之处体现在哪里？
徐细雄：新型举国体制已成为保障国家发展利益、增强产业链供应链自主可控能力、强化国家战略科技力量的关键手段。中国重燃“科研工程化”突破了传统重大专项实施过程中的单一技术导向思维，将技术突破、时间节点、成本控制、产品质量等关键决策一体化。其核心是关注技术成果转化和产品市场价值实现，这恰恰是新型举国体制实现产品导向往商品导向转变的最根本体现。“科研工程化”将单一目标升级为多重目标，将分散节点控制融合为一体化控制，将单一技术创新迭代为技术创新、管理创新与商业创新，必然对综合组织管理能力提出全新要求。中国重燃创造性地以“挂图作战、精准执行”方法论指导各项工作，为实现知识活动与创新过程的不确定性特征与重大专项目标完成的确定性要求二者的有机融合提供了坚实的组织保障和技术支撑。“科研工程化”理念的实施需要跨越组织边界，构建商业生态圈与命运共同体，以更好地适应和驾驭新技术与市场变革面临的不确定性风险。中国重燃创新AE模式，以项目群拢聚碎片化资源，带动产业群生态发展，共享新技术与产业红利，并藉由集体力量突破“卡脖子”技术，形成具有国际竞争力的产业技术体系和市场能力。
苏敬勤：从国际上看，虽然我国在高铁、5G等技术领域走在了全球前列，但在极端复杂产品的研发与制造方面与世界一流水平还存在较大差距。中国重燃“科研工程化”实践是破解极端复杂产品系统研发与生产体制机制的有效策略，不仅很好地契合了国际通行的“研发生产一体化”理念，而且更加精准、落到实处：一是用工程的思想和要求做研发，识别出关键路径和重大里程碑，使得研发不再是工程师和科学家个体的天马行空的行为，而是将技术研发与工程实施紧密结合在一起，这种“以果推因”的策略大大减少了时间消耗，实现了进度、质量、成本的完美统一。二是遵循科研规律做工程，打破了传统的工程思维，从零起步搭建起全新的质量管理体系，实施了一系列科学管理方法；同时，为调动广大研发人员的积极性，活跃研发思路，实施授权管理和组织变革，确保工程实施中研发先行。“科研工程化”的机制创新保证了中国重燃一系列关键节点的成功，必将对我国类似工程项目的实施起到重要推进作用。
陈志军：中国重燃提出“挂图作战、精准执行”的“科研工程化”创新机制，其本质上是将重大项目中具有不同耦合程度的研发板块进行拆分，用精益化、协同化的思想推进项目运作。在“科研工程化”的总方针下，中国重燃进行了矩阵式的组织结构调整，充分发挥稀缺资源的协同配置，在提高研发效率的同时，增强了技术间的跨界协同。矩阵式的组织架构可以较好地提高研发过程中知识、技术、经验等无形资源本地搜索的效率，最大可能发挥“集中力量办大事”的网络效应。在管理方面，采用以结果为导向的协同管理模式，研发人员具有研发者和项目管理者的双重身份，不仅对自己的工作内容负责，还需要以项目视角确保全流程的顺利运行。在制度方面，通过刚性的流程管理来保证研发进度、质量、成本的有机运行与稳步推进。与刚性流程相对应的，是柔性的网络状作业方式，在职能层面确保了研发过程的准确性，同时又在作业层面保留了创新的无限可能。此外，中国重燃没有局限于利用企业内部资源进行创新协同，而是采用突破组织边界的开放式创新模式，联合产业链各单位，共同构建项目式、矩阵型运作的协同项目团队。最后，通过PDCA循环，不断修正创新过程中的偏差，通过全系统的循环迭代，实现创新研发的螺旋上升。
中国重燃如何更好推动“科研工程化”创新实践？
张公一：在未来发展中，中国重燃更应致力于打造“科研工程化”的领导企业，重点推进市场化运作，优化组织架构，加强内外部协同。一是需继续加深企业内部对重大工程客观规律的理解，强调自主创新、持续奋斗；健全和完善员工培训体系，加大培训力度，注重青年一代工程思维、工程意识的树立，强化组织整体质量、进度、成本三要素的落地。二是需切实推行考核激励方案，重点在基层宣传贯彻JYKJ体系，充分调动员工积极性，进而保障各项目有序且高效运行。中国重燃内部项目多线并行，时间紧任务重，员工需熟悉项目管理软件，在多个子项科研任务中做到自我协调、提升效率。三是需充分发挥“P+P”运作模式的优势，减少内耗；优化工作流程及任务分工，消除组织内各子系统间不必要的冗余和重复工作；推进程序与系统融合，保障信息高效共享和交流。此外，在共建AE平台的基础上，中国重燃应继续致力于在外部加强协同合作，基于技术创新、质量体系和资本联系形成命运共同体，构建全产业链协同生态圈。
丁荣贵：中国重燃管理体系可以进一步优化。一是管理体系要有利于实现可控的创新。中国重燃不仅是工程型公司，更是知识工程和创新工程公司，管理体系既需要符合创新和知识工作的特点，也需要符合员工是知识工作者的特点。二是产品研制不仅是个创新过程，也是个持续改进过程。产品研制的不同阶段需要采用不同的生命周期模式，例如在创意阶段是增量模型，在初步设计阶段是敏捷迭代模型，在工程实施阶段采用关键路线法的瀑布模型等。三是信息化和数字化的管理工具要与时俱进，避免研发人员的时间过多花在不擅长的行政工作上，工具需要具备知识学习功能，既可以提供解决方案的共享，也能够不断精确对工期、费用、质量问题的预判。要建立企业的技术平台和知识管理平台，实现活动、角色和工件的配合，以及对动态员工的高效管理。此外，还要建立产品供应链管理体系，防止外部供应掉链子影响工期，建立供应商和用户介入及管理机制，形成供应的看板管理和合同群管理机制等。
杜林致：中国重燃应重点从以下几个方面着手，保障“项目式、矩阵型”机制稳健运行。一是科研项目团队成员的有机搭配是项目成功的关键。应建立面向全体科研人员的科学测评系统，对知识结构、能力类型、性格特征、行业经历等进行科学测评，明确其长处与短板，建立员工能力矩阵图和个性剖析图。在组成项目团队时充分考虑到各项目成员的特点，进行有机搭配，通过项目成员之间的优势互补来保证项目团队的整体“全能”和高效运转。二是科研项目团队工作程序化是管理手段而非目的。应构建用来衡量项目成果的“项目指数”，进行结果导向的项目评价，而非拘泥于项目执行过程中的繁文缛节，以此大大提高研发人员自主性、创造性、取得突破性科研成果。三是项目式科研小组长不一定是项目技术专家，更应该是项目小组的“大管家”。对项目负责人要充分信任，给予其权责对等的权力清单和责任清单，对其考核要以项目成功为目标，以最终结果为导向，不苛求过程中的一时得失。四是将矩阵型组织结构作为服务于项目式科研团队的组织保障。矩阵式组织结构为完成项目任务搭建起横向支持系统，形成快速反应机制，有利于资源的集约化、高效化，应避免矩阵太多、并行任务太多而导致个体疲于应付的弊端。多项目运作时，因公司资源有限，任务时常冲突，后台部门需加强资源配置和计划调整工作，根据任务紧急程度，调整各项目部任务和资源分配优先级。
责编：魏 飞 / 郑涵予
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