【摘要】与传统绩效管理相比，战略绩效管理强调以企业战略为导向， 旨在将企业战略转化为绩效指标，再通过战略绩效管理的流程制度对绩效过程进行监督、评估。但部分企业主观上分割了战略与绩效之间的联系，导致战略绩效管理未能发挥作用。通过对价值链流程、战略预算等环节的探究，可以得出战略绩效管理的成功实施离不开战略制定和量化、以及战略落地和分解等，企业文化建设亦是提升战略绩效管理的重要因素，只有在综合运用的基础上才能保证战略绩效管理顺利实施，稳妥推进。
【关键词】目标量化 绩效管理 预算反馈 【中图分类号】C916 【文献标识码】A
如何将战略目标平稳落地和实施，加强文化建设的同时通过相应的绩效管理来把控战略方向，是能否运用好战略绩效管理这个工具的关键因素。本文主要通过参与企业战略绩效变革实施项目实践，来论证战略绩效管理应当如何在企业中应用实施，结合企业文化建设的必要因素，得出战略绩效在企业中应用的结论，以期对战略绩效管理在企业中的应用给出建议。
战略绩效管理的成功实施离不开战略制定和量化、以及战略落地和分解
笔者之前参与过安检设备公司的战略绩效改革和实施，并主导其战略绩效落地，在实践中总结出能够成功运用于企业中的战略绩效管理的实施方案。具体如下：
一是战略制定和量化。企业战略制定主要包括明确企业使命、愿景与核心价值观，通过内外部环境的分析，找到企业自身的关键核心能力，并建立起相应战略中心型组织，保证企业的业务战略能够随着市场变化及时调整、企业的职能战略能够满足支持和协同的要求。明确企业战略旨在为下一步制定出对企业战略形成有效支撑的绩效管理系统，并通过绘制战略地图，将战略目标之间的因果关系按照平衡积分卡的四个层面集合在一起，来描述企业战略和达成战略目标的路径，从而实现战略目标量化。
因此面对激烈的市场竞争，企业可以通过实施差异化的竞争战略，将产品定制化作为企业的核心竞争力，并制定生产和研发战略以及支持和协同的职能战略，绘制战略地图找到各战略目标之间的关联，将战略目标由收益率、客户满意度、研发周期、生产成本控制以及人才引进和培训等进行量化。
二是战略落地和分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，以及人力资源、信息化、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链。战略落地和分解可以运用职责分析法对其进行分析，依靠企业价值链对战略目标进行相关性识别，再分解到各部门，从中寻找能够驱动战略目标的因素。并以此明确部门的使命，完成战略的落地和分解。另外，在分解目标的同时，要考虑到纵向分解和横向分解。其中纵向分解就是从企业—部门—个人的纵向目标分解，而横向分解指的是跨部门合作的目标分解。
在产品差异化战略目标的指引下，企业通过运用职责分析法对核心价值链以及辅助价值链进行剖析，可以发现满足产品定制化销售业绩需要销售部门拓展市场、售后部门提高客户满意度、生产部门控制成本、研发部门缩短周期、人力部门引进人才和培训、财务部门确保资金需求，行政部门确保相应的基建和固定资产投资。各部门在明确部门职责和使命后，将部门目标继续分解到个人，逐步完成战略落地。另外，由于定制化需求需要研发、生产具有较高的协同性，为了加强沟通协作，亟待通过产品负责制和跨部门合作项目等方式横向分解目标。
三是考核指标的设定。设定考核指标需要利用价值树模型寻找出各价值链流程和战略目标之间的因果逻辑关系。价值树模型是在指标之间寻找对应的逻辑关系，分别列出企业战略地图中的衡量性目标、关键绩效指标（以下简称“KPI”）及驱动这些指标的关键驱动流程指标。部门是实现企业战略的承接主体，因此设计部门指标时要依据平衡积分卡的思想，设定KPI时，需要综合考虑年度指标、月度指标、结果性指标和过程性指标等的设计。最后个人指标依据部门KPI指标分解或者通过目标管理（MBO）设定。因此在考核指标的设定上，企业不应只考虑财务指标，而应该为了实现定制差异化战略目标，通过价值树模型找到生产、研发、人力、资金、客户等价值链流程逻辑关系，并对应个人KPI。
四是战略预算管理。战略预算是以战略目标为编制起点，针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略预算体系是将商业计划与平衡积分卡相结合，根据企业战略目标分解、战略地图和价值链流程分析，从财务、客户、内部营运过程、学习与成长四个角度入手，制定企业各个部门的滚动预算体系。其本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动，一般需要完成未来3—5年的商业计划和资源配置安排。
2019年是某项技术兴起的一年，全球安检企业都在该项技术上增加投入，目的就是为了抢占市场。那么，如果将该项技术市场占有份额跻身全球前三作为战略目标，通过上述目标量化和分解，在绘制战略地图和分析价值链流程中对各项分解指标逻辑关系后可以发现，生产、研发和人才是实现战略的关键因素。企业需要通过战略预算管理规划未来对这些关键因素的资源配置，其中涉及建厂、技术并购和人才引进等资源安排，以实现战略落地和预算管理的衔接。
五是预算管理与反馈。全面预算管理是在战略预算管理的基础上对短期战略目标的实施加以固化和量化，保证对有限的资源进行合理配置和利用，避免资源浪费和低效使用。及时准确的预算反馈机制不仅可以发现财务指标差异，同样可以反映出非财务指标（如内部流程和员工提升指标）的差异。
通过预算反馈可以发现战略实施的偏差，可加快预算执行反馈速度，通过财务与非财务指标的对比分析，配合业务部门找到原因，并在第一时间将预算与实际执行的差异反馈到战略和预算委员会。比如在半年预算反馈中发现某条新产品的产品线收入未达到预算指标，是由于研发周期延长、资金需求超过预算导致研发不能按时结项、生产部门无法实现量产，最终影响销售端的交付。经过差异分析和反馈，战略和预算委员会及时批准调整预算，确保战略目标实施。
六是绩效考核管理。绩效考核管理贯穿于战略绩效管理之中，是保证战略实施的重要工具。绩效考核管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报四个环节。绩效计划是指在绩效管理实施前通过价值链流程分析建立和确定目标值的过程，这个过程需要及时与被考核人沟通，确保其理解和接受。绩效实施是指在绩效管理过程中，要对被考核人进行辅导，并实时反馈绩效状态。绩效考核是指对考核结果进行反馈和沟通，使被考核人能够接受并不断改进和提高。绩效回报是依据考核结果对被考核人进行奖惩。企业需要对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与战略目标实施、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。
实施绩效考核管理，以研发部门为例，为实现定制化需求，在战略目标分解时，就缩短研发周期和提高软件兼容性的指标进行沟通并达成一致，确保研发部门能够依据指标要求制定相应的计划；在绩效实施期间，与研发部门在研发周期缩短方面未能满足指标要求的原因进行沟通，发现是部分研发人员未能满足岗位要求；最后在对业绩周期评估绩效回报时，由于缩短研发周期指标未能完成，对未能达到绩效要求的人员进行培训或淘汰，从而保证定制化战略的顺利实施。
企业文化建设是提升战略绩效管理的重要因素
是否有一套完善的战略绩效管理系统，企业就一定能够成功？答案是否定的。战略管理系统就像是一套硬件，如果没有软件驱动便毫无价值可言。而这套软件就是企业文化建设，包括全员参与和沟通、员工素质和个人价值提升，这些都是企业宝贵的无形资产。
第一，全员参与和沟通。当战略口号成为一句空话，往往是因为缺少全员参与和沟通。战略没有落地致使指标没有分解到个人，从而无法通过绩效激励驱动个人帮助企业实现战略目标，最终导致战略和绩效脱节。在全员参与的情况下，实现良好的沟通是保障战略落地、资源配置和绩效管理的重要环节。
实施战略绩效管理就是要实现“三个全员参与和沟通”。首先，在战略目标制定和量化的过程中，通过目标分解和职责价值分析与相关人员沟通，保证战略目标制定和量化的执行可行性和全员认可行；其次，在制定战略预算和年度预算时，为了保证资源配置的合理有效性，需要在制定商业计划和滚动预算调整时多次进行全员参与和沟通，从而保证战略落地；最后，在预算反馈和绩效考核时，将预算的执行情况和考核结果及时反馈给相关人员，并与其保持沟通，使其能够认识到战略执行的偏差，实现自动纠偏。
第二，员工素质。战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识、技能和职业素养对企业持续发展的影响。战略的实施需要与岗位具有匹配素质的人员去完成。建立员工素质导向的企业文化对战略性绩效管理体系具有实践意义。因此，在分解战略目标时要制定相应的岗位要求。对未达到要求的人员通过培训或者换岗的方式保证其能够满足岗位要求，如果依然未能达到要求便会被淘汰。
第三，个人价值提升。战略绩效管理不仅是企业实现战略目标的管理系统，更是通过战略实施提升个人价值的重要途径。个人完成指标考核提升自我的同时，也体会到参与企业战略成功的成就感。企业使命与个人价值提升相互促进，形成双赢的局面。
为此，在实施战略绩效管理的同时，要更加注重企业文化的建设。企业在与全员沟通战略绩效指标时，更注重员工实现目标的困难和需求，使员工能够在实现企业战略目标的过程中得到帮助和引领，并最终成为目标实现的主导者，从而能够体会到作为企业战略实施者的责任感，以及实现战略目标时的成就感。
第四，战略绩效管理成功要素。战略绩效管理要想成功，企业必须具备两种资产。一是战略绩效管理实施的有形资产，包括战略制定和量化、战略落地与分解、考核指标的设定、战略预算管理、预算管理与反馈以及绩效考核管理是决定企业成功的六大支柱，唯有每一个支柱都平稳运行才能支撑企业战略目标的实现。二是企业文化建设的无形资产，全员参与、沟通和个人价值提升决定着企业的成功。因此，企业只有在具备战略绩效管理实施硬件的基础上，通过对企业文化建设的软件不断开发，才能保证战略绩效管理顺利实施，稳妥推进。
（作者为同方威视技术股份有限公司高级经济师）
【参考文献】
①马介强：《平衡计分卡：定量化的战略绩效管理工具》，《中国劳动》，2004年第1期。
②李春瑜、刘玉琳：《战略绩效管理工具及其整合》，《会计之友》，2005年第7期。
③曲玉楠、高百宁：《浅析企业绩效管理存在的问题及对策》，《内蒙古科技与经济》，2008年第20期。
④林钟雄：《浅谈企业绩效管理中存在的主要问题及对策》，《大众科技》，2005年第12期。
⑤王玥：《基于战略导向的绩效管理》，《中国企业家》，2005年第19期。
责编/贾娜 美编/杨玲玲
