“我们开展中低压一体化班组建设，实行统一排班，统一交接班。营配低压异动在线流程全覆盖，台区图模贯通率95%以上，低压图模异动线上流转率99.7%。”通过突破组织边界的“大班组”，国网福州供电公司供电服务指挥中心“中低压一体化”调度体系建设不断深入，实现人力资本效率效益提升。
近年来，为加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业，增强员工队伍发展动力和组织运行活力，解决一线人力资源结构性矛盾，国网福建电力以赋能人力资本为核心，实施业务、组织、动力、人才、效率五大体系升级，在战略、组织和个体3个层面全要素提升人效。
明晰发展战略助推高质量发展
随着新技术革命背景下的新业态、新模式逐渐形成，新时代高质量发展更加倚重高水平的人力资本。目前，国网福建电力效率效益类指标普遍不高，用工总量压降缓慢、人员退出难、人员流动不充分、数字化人才匮乏等问题，制约了人效的提升。
国网福建电力聚焦“做强主导产业、做大新兴产业、做好省管产业”，确保人力资本要素的集聚更有方向、更具价值、更能适应发展环境和发展模式的变化。
在做强主导产业方面，提升主导核心业务自主作业能力，现有人员逐步向管理型、技术型、核心技能型岗位配置。
在国网宁德供电公司，深挖潜力壮大自有施工力量成为提升人效的重要手段。该公司已组建变电、配电、电缆、输电等共6支施工安装队伍，具备独立承担工程建设及应急抢险等作业能力，独立承接52个工程建设工作。输电运检专业全面激发员工创效潜能，一线班组人员无人机取证率达89%。
国网福建电力目前已建成93支自主作业队伍，核心专业的自主化作业率由无提升至10%，本体缺陷发现率提升43%，隐患从发现到处置的时间由“小时级”缩短至“分钟级”，故障停运率比降32%。
在做大新兴产业方面，大力开展电能替代、市场化售电等业务，为客户提供智能装备、综合能源、大数据服务等；助推“电动福建”发展，做好充电桩建设、定期巡视代维；做好数据金融市场“经纪人”、拓展新零售业务、建设数据中心“多站融合”示范站，深挖电力杆塔共享市场。
在省管产业领域，采用组建自有运维班组、带电作业班等方式，做好主业支撑；推动设计单位与施工单位共同探索工程项目EPC模式落地，提升业扩工程市场占有率。
打造“三大”组织挖掘高效新动能
在推进组织体系升级上，国网福建电力打造新型敏捷、灵活协作的“三大”组织，即突破专业壁垒组建“大工种”、突破组织边界组建“大班组”和突破行政边界组建“大区域”。
以大区域为例，国网福建南平供电公司推进县县联合，构建地区“1+4”的集群化调度模式，实现网络化调度单轨运行，异地人力资源可互备支援和协同办理，提升调度效率25%；试点实施两家县级供电公司主网业务全面整合，促进运行效率提升；大区域不停电作业次数比增114.75%。
目前，国网福建电力共建成19家联合调控中心、10个数字化集控站、187个输变配电全业务核心班组、32个数字化输变电监控班、55个配网中低压调度班；104个营销低压综合服务班稳步实施专业融合，25个高压用电检查班试行用电检查与市场开拓融合，9家输电智能运检中心正式运转；组建25个大区域，有效推进市县联合、县县联合。
强化人才队伍激发员工内生动力
人才，是竞争的核心关键，支撑着公司整体发展战略。升级人才体系和动力体系是关键。
2020年，国网福建电力建成国家电网公司第一家能源大数据中心门户平台——东南能源大数据中心，目前已研发116款大数据产品。依托该中心打造人才培育平台，重点提升数字化专业人员产品研发、技术应用（业务赋能）、商务运营能力，提升非数字化专业人员数字化技能，推动数据信息技术与电网业务深度融合，已完成150名数字化人才的选拔培养。
国网三明供电公司安顺监控班实现了变电运维和监控专业融合，承担了三明地区86座110千伏及以上电压等级变电站的集中监控任务，推动变电监控专业更加“降低重心、贴近现场”。目前，该班组开展跨专业人员轮岗36人次，实现跨专业岗位晋升9人，打造出一支高素质监控队伍。
动力体系是“一核五翼”机制的发动机，其中3项制度改革、内部模拟市场、薪酬激励机制是主要抓手。3项制度改革，难在“管理人员能下、人员能出、收入能减”。国网福建电力岗位能下力度加大，建立岗位聘任制“后10%”逐级退出机制，各级单位中层干部共退出233人；考核降岗待岗2257人，环比提高1.4%；人员出口持续畅通，4名新员工考核未通过解除劳动合同，109人因低绩效及违规违纪解除劳动合同。
2020年3月，国网福建电力首创供电所模拟合伙人制，通过“自主经营权”和“盈亏六四分”等机制，不断提升人效。国网泉州供电公司试行供电所内部承包制，采用“揭榜挂帅”竞价遴选承包制所长，根据供电所经营质效指标进行“定目标”竞价，目标高者“挂帅”，3个供电所揭榜成功；实施自由“组阁”优化管理团队，建立供电所承包期激励机制，根据承包期目标完成情况对管理团队进行中长期激励。
目前，福建省有614个供电所开展模拟合伙人制，29个班组推行内部总承包制，11个供电服务中心实行虚拟事业部制，部门人均绩效差距达54%，员工绩效差距达39%。
国网福建电力还建立与效益联动的薪酬分配机制，通过优化工资总额管理方法、完善岗位绩效工资制度、健全多元化收入分配制度等手段，树立业绩导向，合理拉开收入差距。
目前，国网福建电力“一核五翼”全要素提高综合人效机制已进入常态运转，成为助力企业深化改革、转型升级的推动器。（陈诺）
