中粮集团有限公司（以下简称中粮集团）坚决贯彻落实习近平总书记关于粮食安全重要指示批示精神，牢记国之大者，坚定不移聚焦主责主业，持续提升为国谋粮能力。在国资委坚强有力领导下，以“压减”工作为契机和抓手，扎实开展瘦身健体、深入推进提质增效，自2016年“压减”工作启动以来，已累计压减存量法人525户，减少比例达到35%，法人层级减少4级，管理层级减少1级，退出“两非”“两资”等资产超过200亿元，企业发展质量和效益显著提升，经营业绩大幅跃升并连续实现历史新高。
强化组织机制保障，压减常态化长效机制已经形成
中粮集团以压减为主线，统筹处僵治困、亏损企业治理等专项工作，成立提质增效工作领导小组，由董事长担任组长，全面领导和统筹推动压减各项工作，出台管理办法，建立了“明晰标准、专项预算、月度报告、督导协调、强化考核、动态盘查”的闭环工作机制。为确保调度更加紧凑精准，由总裁牵头的专题运营会将压减作为重点调度内容，结合经营发展、战略推进及深化改革情况，加强跟踪和统筹。结合新阶段压减工作特点，年初集团成立了资产退出工作领导小组，聚焦应退未退企业和项目，集并资源、重点攻坚，确保压减工作按章有序进行。通过不断健全组织机制，瘦身健体的理念和文化在中粮已深入人心，“谁该减”的识别标准和“怎么减”的工作方法更加清晰，压减常态化长效机制已经形成。
围绕聚焦主业做压减，主业能力和集中度显著提升
中粮参与央企重组整合较多，先后并入中国土畜、中谷集团、华粮集团、华孚集团和中纺集团等5家央企，2015年又收购了来宝、尼德拉（简称“2N”），经历了从实业化到有限相关多元化、再到专业化等发展阶段，过程中准确理解和把握压减工作的内涵，围绕聚焦主责主业开展压减，区分主业和非主业、优势和非优势，坚持有保有压、有进有退，优化调整产业布局和资源配置。果断退出木材、船务运输、巧克力、方便面、重资产酒店、种子等业务，在完成第一阶段压减目标后，继续从严识别、深度挖潜，梳理非核心资产。通过压减，资源进一步向核心主业聚焦、向主要经营品种聚焦、向关键环节聚焦，粮油糖棉核心业务营收占比保持在85%以上，净利润占比达到68%，相较压减前大幅提升，真正做到了主业唱主角，核心业务发挥核心作用。
围绕提质增效做压减，经济运行质量大幅改善
中粮集团将“压减”工作与处僵治困、亏损企业治理、资产退出等工作一体推进，在全部完成136户处僵治困企业的同时，对连续亏损企业强制压减，对低效、亏损或无自主创造现金流能力的企业设置观察期，若考核不通过则纳入压减，通过明确的标准和刚性的要求倒逼企业降本节支、减亏增盈。通过压减，集团效益和效率进一步提升，2021年中粮集团ROE8%，相较压减前（2016年）提升5.83个百分点；经营活动现金净流入341亿元，增加487%；全员劳产率提升32万元/人，亏损面降低13个百分点，成本费用率降低4.7个百分点，EVA大幅提升、由负转正。
围绕深化改革做压减，企业治理和管控效率持续优化
中粮集团按照国有资本投资公司定位，推动管控架构优化，将原有的“总部-经营中心-事业部-生产单位”的四级管控架构缩短为“总部-专业化公司-生产单位”的三级架构。推动总部去机关化，打造“小总部、大产业”，推动专业化公司重新分类定编，明确职能职数要求。清晰权责界面，配套放管机制，既坚持国有资本投资公司功能定位，强化资本管理职能，又从集团实业化公司特点出发，强化资产管理职能，确保管资本和管资产双轮驱动，做到收放有度，运行更加顺畅高效。
高质量开展压减工作“回头看”专项行动
国资委部署专项行动后，中粮集团高度重视，多次召开专题会议研究部署相关工作，成立由董事长任组长的领导小组加强统筹协调，建立横向“1+7”（即1个总体、7个专项）、纵向“三层级”（即领导小组、工作小组、工作专班）构成的点、线、面、体相结合的组织机制，确保全覆盖压实责任。建立“双周简报、月度例会、季度验收、定期报告”的工作调度机制，确保高质量开展专项治理。国资委3月1日瘦身健体专题推进会后，中粮集团立即组织专业化公司对照压减工作标准对全部所属企业进行逐户梳理、逐项核查，为“回头看”做准备；集团党组研究通过了专项行动实施方案；工作专班召开了压减“回头看”专题培训宣贯会，并选取部分专业化公司进行了调研和座谈。
持续优化资源配置，有进有退，是企业经营管理永恒的主题。下一步将以本次专项行动为契机，坚持问题导向，精准开展新一轮压减，在常态化做好境内法人压减的同时，加大境外企业压减力度，持续加力、久久为功。
聚焦法人层级和双零企业重点攻坚，缩短层级链条，减少双零企业
纵向以集团为起点，自上而下，端到端逐户梳理每个层级法人企业，分析研判其功能作用、存在必要性、可替代性以及相关成本风险；横向对不同股权链条上功能类似企业或特殊目的公司，合并同类项或层级上移。力争三年内法人层级再减少3级。围绕双零企业，按照非必要不保留原则,紧盯以下五类企业加快清理，分别是：已经完成阶段任务、结束设定功能的企业，所承担功能可以由其他企业替代且成本风险较小的企业，随并购并入已完成整合或过渡可不再保留的企业，在同一区域内存在多家同类功能可合并或精简的企业，已纳入退出计划但尚未完成注销的企业。力争三年内双零企业减少20%。
强化压减存量和控制增量双向发力，确保户数总量合理增幅匹配
做好存量“断舍离”，集团加强统筹调度，按照“建机构、明职责，定标准、拉清单，建系统、常态化，强督导、严考核”的工作机制，继续深入开展“两非”“两资”处置，通过内部组织专家团队重点攻关、外部与央企资产清理平台加强合作等方式，确保纳入2022年退出预算的项目完成既定目标。把好增量审核关，在坚持提高主业集中度和实施预算总量控制的前提下，进一步规范投资决策程序，严格审核论证，有序有度新增法人，对新设企业进行三年周期管理和跟踪，开展专项评估，确保新设企业有效有用。原则上新设企业不得增加法人层级。
加强动态监控和过程管理，持续健全压减工作长效机制
提升信息化管理水平，实现集团各类企业和项目的线上管理和跟踪，打通与产权管理系统、运营分析系统的衔接，加强在线动态管控和企业全生命周期闭环管理。对纳入压减计划的企业“一企一策、一企一表”，建立工作台账；对法人户数超预算、压减进度缓慢的单位及时预警、重点监控、专项督办，确保压减目标和任务节点可控在控。细化考核监督措施，奖惩结合，加大权重和力度，对工作推动不力的单位严肃问责。
