国家能源投资集团有限责任公司（以下简称国家能源集团）认真落实党中央、国务院决策部署，按照国资委工作要求，统筹推进压减与重组整合，通过主动作为、瘦身健体，不断加快绿色转型发展。企业重组四年来，实现管理层级从5级压缩至4级，法人层级从6级控制到5级，累计压减法人367家，压减比例达30%。2021年实现营业收入6947亿元，利润总额889亿元，与重组成立时相比均增长36%，综合实力稳居全球同类企业前列。
以健全机制为基础 确保压减工作有力度
切实加强对压减工作的组织领导，既集中精力打好三年压减“攻坚战”，更注重在绿色转型中打好压减“持久战”，通过建立健全长效机制，确保目标不变、力度不减。
工作推进常态化。专门成立压减工作领导小组，由集团公司主要负责人担任组长，加强统筹协调，层层分解责任、传导压力。同时，将压减工作纳入集团公司决策会议常设议题，建立定期报告、限期督办机制，每年制定压减工作计划和任务清单，通过ERP系统实现法人全生命周期闭环管理，防止失管失控，以钉钉子精神持之以恒推进压减工作。
工作要求制度化。修订集团公司《组织机构管理规定》，牢固树立严控新增四级、原则上不新增五级的管控“红线”。重点针对新能源转型发展实际，优化组织机构管控模式，明确同一家二级单位在同一省（区）只能设立或保留一个新能源管理实体，由集团公司决策批复；其他新能源企业按“车间制”模式管理，不作为管理实体，不设置管理部门，不配备管理人员，仅配备必要的生产运维人员；非新能源法人设立实行减量置换，严控机构增量。
考核约束刚性化。将压减工作纳入二级单位领导班子经营业绩和深化改革工作考核，并结合经理层成员任期制和契约化管理，将压减指标向下贯穿落实到各级企业和领导人员的任期、年度和月度考核中，强化考核兑现，确保压减工作落实到位。
以深化整合为重点 推动布局结构更优化
聚焦煤电化运主业，着力推进企业内部重组整合与管理变革，通过调结构、促转型，不断放大资源集聚效应，提升市场竞争优势。
突出电力企业重组整合。针对电力企业点多面广管理难度大、区域发展合力不强等突出问题，“一省一策”推动电力企业重组整合，共减少二级单位6家，形成了“1家常规电力能源整合平台+1家煤电一体化专业化管理公司+23家省级区域电力管理主体”的电力企业管控架构，集团公司火电产业资源、管理、制度、队伍深度融合，区域市场发展力、竞争力、控制力和影响力得到明显增强。
狠抓同质化业务整合。针对物资采购、科技环保、金融财务、工程咨询等多个业务领域存在同质化分散经营的情况，“一企一策”制定重组整合方案，分期分批推进，减少二级单位11家、三级单位75家，实现一个专业门类由一家公司按照一个标准运营管理，资源要素配置不断优化，职责定位更加清晰，管理能力和效能持续提升。
推动上市公司重组整合。长源电力吸收合并国电湖北电力有限公司，实现在鄂发电资产整体上市的同时减少1家二级单位；龙源电力换股吸收合并A股上市公司平庄能源，成为千亿级新能源板块A+H股上市平台，重组红利充分释放。
以瘦身健体为目标 促进发展质量再提升
敢于啃硬骨头、拔硬钉子，通过妥善处置“两非”“两资”、加强并购企业管理，主动瘦身健体，促进轻装上阵，增强持续发展动力。
坚持清单化管理。实行销项管理，采取自行（破产）清算、对外转让等方式，2021年纳入“两非”剥离范围的22家法人实现全部出清。以效益为衡量标准，科学界定低效无效资产，处置“两资”法人12家，回收资金6.6亿元，有效促进企业提质增效。关停并转CIGS薄膜光伏、污水处理等25家产能落后、市场竞争力弱的法人，有效止住出血点。今年，高标准部署压减工作“回头看”专项行动，将73家无业务、无贡献、无法实现功能作用的法人纳入专项压减计划，占到2016年5月以来法人净增量的25%。
坚持集约化并购。规范新能源项目并购，设定“一县一车间”准入条件，禁止产权末级项目公司对外投资设立法人。并购之初就同步开展瘦身健体，制定压减计划，压减后再纳入ERP机构管理系统，防止并购企业成为新的包袱。2021年并购新能源法人44家，通过吸收合并关联夹层公司4家，整合同一县域项目公司19家，实现新增法人精准管控。
坚持市场化退出。以中电资产管理有限公司为内部专业化资产处置平台，实行市场化运作，2021年开展挂牌项目208宗，挂牌金额12亿元，转让退出法人7家，资产交易溢价金额近亿元，回收资金投入到主业和战略性新兴产业，实现国有资产重新赋能增值。
