中国电子把抓好改革三年行动作为重大政治任务，切实提高站位，强化组织领导，健全工作机制，狠抓责任落实，以钉钉子精神推动改革三年行动各项目标任务落地见效，有效提高了公司治理体系和治理能力现代化水平，激发了企业内生动力和干部队伍活力，发展质量效益显著提升。2021年，中国电子营业收入同比增长13.78%，利润总额同比增长30.59%，多项经营指标创历史最好水平。
高位组织推动 周密部署安排
统一思想认识，紧抓改革重大机遇。中国电子党组通过认真学习习近平总书记关于国企改革发展和党的建设的重要论述精神以及国企改革三年行动重要文件，结合自身改革实践，深刻认识到国企改革三年行动是中国电子加速市场化转型的重大历史机遇，是实现高质量发展的关键一招，必须以推进改革三年行动为契机，破除体制机制障碍，努力在落实“两个一以贯之”、打造现代产业链、推进核心主业混改、加速数字化转型、疏解非首都功能中走在央企前列，勇当战略科技创新领域国企改革排头兵。
健全工作体系，层层压实改革责任。中国电子党组书记、董事长担任改革领导小组组长，党组副书记、总经理担任领导小组副组长并兼任改革办主任。集团公司专门设立实体化运作的改革办，明确职责定位，落实人员编制，建立系列工作机制，做到改革工作机构、职责、人员、机制“四到位”。所属企业将改革三年行动作为“一把手”工程，主要负责人挂帅出征，逐级压实责任、传导压力，形成上下贯通、执行有力的改革工作体系。
突出主要矛盾，优化改革顶层设计。将改革三年行动与中国电子打造战略性核心竞争力、深化市场化结构性改革、推进全方位超常规创新三大重点任务紧密结合起来，通过深化改革，破解长期面临的“战略强、组织弱”的主要矛盾。制定《中国电子改革三年行动方案（2020-2022年）》及年度改革工作要点，形成了包含8大类、25项任务、76项具体举措的改革任务体系，逐级压实改革工作台账，形成“横向到边、纵向到底”的改革施工图。
高频研究调度，及时破解改革难题。在集团公司年度工作会议、年中工作会议等重要会议上对改革三年行动进行部署推动，组织召开集团公司改革三年行动推进会、决战决胜部署会及干部人才工作会、董事会建设推进会等全系统改革工作专题会议，持续用力推动重点改革任务落实。改革进入全面攻坚阶段，集团公司主要领导“雷打不动”牵头组织召开党组改革例会研究推动改革工作，已连续召开21次会议，一批难点、堵点问题得到有效解决。党组改革例会成为解决各类重大疑难问题的“直通车”。
强化过程管理 狠抓任务落实
强化“动态监测”。组织企业每月做好量化数据采集分析，集团总部相关部门核对校验，每月形成全集团改革任务进展台账，对于任务进展滞后的企业，及时跟进了解；对于共性疑难问题，组织集团总部相关部门会商解决。建立改革模拟评分排名系统，每月对各企业推进改革任务进展情况进行模拟评分排名，并在公司“蓝信”平台开辟专栏公开晾晒，对进展偏慢的分别进行“黄灯”“红灯”警示，督促各企业加快推进改革步伐。进入决战决胜阶段，每日梳理各企业改革任务“清零”情况，并在改革蓝信群公开发布，推进全级次企业改革任务“清零销号”。
强化“田间管理”。在改革三年行动推进中期阶段，针对部分企业对改革政策把握不精准、任务完成标准不高的实际情况，集团总部组建改革工作专班，集中1个多月时间，密集深入二级企业及重要子企业“一对一”蹲点辅导，通过查阅资料、沟通情况、讲解政策、任务辅导、建议反馈“五步工作法”，手把手指导各企业深耕细作种好“责任田”，着力补短板强弱项，提高改革工作质量，打通改革“最后一公里”。
强化“专业辅导”。聘请中智管理咨询有限公司作为“三项制度”改革咨询顾问，多次组织专家围绕员工聘用与退出管理、中长期激励机制等方面进行专题研讨，创新抓好改革任务落实的举措和招法。针对董事会建设、健全市场化经营机制等重点改革任务，3次邀请国企改革领域咨询专家，对改革关键点和薄弱环节进行细致讲解，对重点企业的改革难点进行“一对一”专项辅导。针对经理层成员任期制和契约化这一改革“牛鼻子”，委托专业机构，对纳入改革口径的二级企业及重要子企业岗位聘任协议、业绩考核责任书等制度及签约文本进行评审，形成“一企一诊断书”，逐一反馈，推动整改落实。
强化“典型示范”。指导各企业用好国务院国资委《典型案例汇编》，学习借鉴标杆企业经验。组织召开改革经验交流研讨会，邀请外部专家、兄弟央企及系统内企业，围绕“三项制度”改革、建立现代企业制度等进行经验交流。及时总结提炼系统内企业在改革实践中探索的好经验好做法，将所属企业20多个典型案例编制成册，在全系统复制推广。中国电子瘦身健体工作、市场化引才工作分别在国务院国资委改革月例会、中央企业人才工作会上进行经验交流，加强混改企业党的领导、董事会建设等典型案例在《国企改革三年行动简报》刊发。
严格监督考核 确保改革实效
以“三个机制”强力督导督办。建立党组督导机制，按照“职能线+企业层”相结合的方式，各位党组成员靠前指挥，分兵把守，督导相关部门和所属企业的改革工作。建立党组督办机制，针对相关企业改革中存在的短板弱项，以集团公司党组名义向相关企业主要负责人点名道姓下发23份《改革工作提示函》，明确整改事项、具体要求和时限。建立党组集体谈话机制，对改革进展未达预期的企业进行集体约谈，明确要求完不成重点改革任务的在业绩考核中“一票否决”，督促企业不讲条件、不讲理由抓好改革任务落实。
以“三个精准”考出改革成效。注重考核内容精准，既考改革核任务完成情况，也考核改革组织推进力度、改革经验总结复制推广情况。注重考核评分精准，综合考虑企业承担任务数量及难易程度，计算基本得分的同时，利用任务项数、任务系数、组织系数进行科学评分，保证考核的有效性、公平性。注重考核过程精准，形成各企业自评、集团总部牵头部门审核及改革办复查、中国电子党组最终审定的考核工作闭环，真正把各项改革任务考实。
以“三个挂钩”用好考核结果。将改革三年行动专项考核结果与企业负责人经营业绩考核挂钩、与企业领导班子和领导人员综合考核评价挂钩、与巡视监督挂钩。考核结果为A级的企业，在经营业绩考核中最高加3分；考核结果为D级的企业，企业经营业绩考核降一级并约谈企业主要负责人，实现考核结果与经营业绩考核“刚性挂钩”，形成鲜明的奖优罚劣导向，有效激发改革主动性。
