党的十八大以来，中信集团党委深入学习习近平总书记关于国有企业改革发展、深化供给侧结构性改革和防范化解重大风险等重要论述，高度重视司库体系建设，不断创新司库管理实践，逐步形成了一套富有中信特色的新时代司库管理模式。
（一）
企业司库，其实质是集约化、精益化管理企业内部金融资源的一种治理机制。司库体系建设是一项系统工程。中信集团2012年成立了中信财务有限公司。2017年，集团党委决定在集团层面成立库务部，同时探索将境外金融资源纳入司库管理体系，逐步形成境内“集团库务部+中信财务”和境外“股份库务部+中信财务（国际）”的“双主体”“双平台”司库组织架构体系。
中信司库体系注重系统思维、底线思维和创新思维，紧密结合集团发展战略、业务布局和管控模式的基本实际，立足现代企业司库基本职能，开展了一系列司库管理创新实践，取得了突出成效。
系统性重构资产负债管理机制。规范银行账户管理流程，推进冗余账户清理，控制交易对手风险，着力推行结算集中。要求实业子公司聚焦主业主责，严控金融性投资规模，严禁以获得财务回报为目的向外部单位提供借款。以中信财务为境内平台搭建整体资金池归集实业子公司资金，纵深推进资金集中管理改革。以中信财务（国际）为境外平台，统筹管理集团全球资金，有效实现集团司库政策向境外企业延伸。组建“集团库务部+中信银行+中信财务”联合融资服务小组，建立内部融资优先的长效机制，不断提升司库体系金融服务能力。对子公司实施有息负债划线、“双杠杆率”考核和差异化授权管理。加强境内外评级机构关系管理，做好信用评级的沟通与维护。
培育对接市场的外向型流动性管理能力。在安全的前提下，适度开展外汇、债券和股票等投资交易业务，与流动性管理、风险管理、市值管理横向衔接并相互支持。按“统一监控、分级负责”原则，搭建形成总部与子公司“分层”、金融与实业“分类”的一体化流动性风险管理体系，着重破解综合性公司的流动性风险管理难题。
切实将市场风险管到位。不断压实子公司、司库、审计监察“三道防线”的主体责任，真正穿透多层级、“中外中”的组织结构和多元化、综合性的业务结构，全面建成覆盖汇率、利率、大宗商品市场风险和衍生品业务的市场风险管理体系。融合具体业务场景，着力推动制度成果的流程化和线上化，使之有机内嵌于集团管理体系和子公司业务体系，让制度“活”起来，化静态制度为动态执行机制。
自主研发司库信息系统。积极推进金融业关键信息基础设施国产化，采用集团科技力量与国内厂商合作共建模式，自主开发国产化专业资金系统。厘定“集团总部搭建司库数据监测平台、子公司分批建设司库业务系统并实现二者有效联结”的数据集成思路，以自主研发和国产化替代为主要方式，逐步搭建覆盖集团境内外合并报表范围内组织单位的全级次、全业务司库信息管理系统，稳步推进数字化转型。
（二）
集团党委把司库体系建设纳入集团全面深化改革蓝图，作为打造卓越企业集团的战略性举措，着力做好组织实施工作。
建立境内外一体化组织体系。司库体系建设和司库管理重大改革方案，均由集团党委决策部署，并由集团总经理直接领导和牵头实施。历经10年探索，“双主体”“双平台”一体化架构逐步稳定成型，为创新司库管理实践提供了行之有效的组织体系保证。
深度融入集团协同战略。协同战略是综合性公司的核心竞争优势。综合性公司的司库管理实践，其实质是天然的产融协同。集团司库体系与中信银行和各实业子公司共同构建协同生态圈，充分发挥金融全牌照和综合性公司优势。
妥善制定实施方案。集团库务部牵头制定总体改革方案，明确量化目标，确保实施过程和预期效果可衡量、可考核、可检验。中信银行和各实业子公司提高政治站位，强化担当作为，根据各单位实际细化实施方案，制定具体措施，逐项分解目标，签署责任书，逐月报告进展，确保各项改革措施落实到位。
切实加强督查考核。加大奖惩、问责和督导力度，将资金集中度、资金可视度、杠杆率、内部融资等重点改革任务完成情况作为硬指标，纳入经营绩效考核。将各子公司落实改革要求和完成情况列为巡视督查重点，作为检查各子公司政治能力建设和整体经营管理水平的重要标尺。
真诚做好服务支持。坚持寓管控于服务之中，践行“由我来办、马上就办、办就办好”工作作风。注重调查研究和矛盾分析，摸清各实业子公司痛点、难点，充分吸收合理建议；注重相向而行、同向发力，以钉钉子精神合力破解难题，为中信银行和各实业子公司分忧解难，共同做好答卷。
（三）
坚持党的领导和加强党的建设是根本保证。坚持党对一切工作的领导，是中央企业实现高质量发展、建设世界一流企业的根本保证。这些年，中信集团不断加强党的建设，纵深推进政治建设，持续改善政治生态，为司库体系建设和实践创新提供了坚强的政治保证和有利的改革环境。集团库务部和中信财务的党建工作也一直走在中信集团直属机关前列。
司库体系建设是中央企业践行“三新一高”的内生需要。在立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、实现高质量发展的新时代背景下，中信集团借由司库体系建设及其创新实践，做成了许多过去想做而没有做成的事，重构了集团内部金融资源格局和风险管理体系，增强了价值创造能力、风险管理能力、公司治理能力和核心竞争优势，奠定了集团持续发展的资源、能力和管理基础，也为其他中央企业积累了宝贵的先行先试经验。
“双主体”“双平台”司库模式具有推广价值。集团库务部作为总部职能部门，既是业务机关更是政治机关，为集团党委决策部署提供专业参谋和支持，代表集团履行管理职责。中信财务是持牌金融机构，兼具经营和管控双重属性，以市场化方式落实执行集团改革政策。这种“双主体”“双平台”模式吸收了各种模式的多重优势，将职能部门的决策、管理功能与子公司的执行、经营功能有机地结合在一起，在实践中展现出良好效果，具有广泛的推广价值。
（作者系中信集团党委副书记、副董事长、总经理）
