中国能源建设集团有限公司（以下简称中国能建）以对标世界一流和采购管理对标提升行动为契机，以支持“十四五”再造一个高质量发展的新能建为目标，在公司“1466”战略引领下，聚焦提升固链、补链、强链能力和建设现代产业链链长，不断深化供应链体系机制改革，推动采购管理向供应链管理升级，初步构建具有中国能建特色的供应链生态。
切实摸清家底 制定三步走提升方案
遵照国务院国资委有关要求，中国能建持续推动采购管理合规化、集约化、信息化和标准化。根据中国能建发展需要，结合自身管理水平和资源禀赋等因素，研究制定了“三步走”的采购管理提升方案。
2013年至2016年，中国能建建章立制，搭建了统一的电子采购平台，实现由采购管理分散向采购管理集中转变；2017年至2020年，中国能建建立以集采目录为驱动的两级集采运行机制，组建了电商公司支持集团级集采工作，实现了由采购管理集中向采购行为集中蜕变；2020年8月开始，根据中国能建业务转型和发展需要，中国能建探索采购管理向两端延伸，先后开展了供应链发展规划编制和供应链一体化管理平台建设，拟通过系统整合内外部资源和平台，重构中国能建供应链“血脉”和“神经”，推动由传统采购管理向供应链管理蝶变。
加强顶层设计 重塑供应链运行体系
中国能建立足现代供应链融合、协同的特征，按照整体智治理念，重塑供应链管理体系、制度体系和支撑保障体系。一是全面深化供应链管理体系改革，构建多部门协同、上下联动、敏捷高效型适应性组织，以体制变革，进一步激发企业竞争活力，按照集约化、扁平化、柔性化原则，构建1个统筹决策型总部、2个专业支撑平台、X个区联采中心、N个基层实施机构的“1+2+X+N”供应链管理架构；二是围绕供应链全流程管理需要，遵循“明确具体、实在管用、简约高效”的原则，重塑供应链管理制度，构建1个一级制度、3个二级制度、N个三级制度的“1+3+N”供应链管理制度体系；三是构建供应链标准、供方资源、人才、价格、知识等“五库”支撑保障体系，实现供应链业务规范化、科学化、标准化管理。
注重数字赋能 提升供应链管控水平
中国能建树立科技是第一生产力观念，保证供应链核心技术自主可控。充分利用“云大物移智链”等先进技术，解决物流、信息流、资金流的信任和流动受阻等问题。按照统一标准、统一数据、统一架构、统一应用、统一管理的设计思想，以中国能建信息化“一张网、一朵云”为基础，打造包含能建客商、能建云采、能建云商、能建云造、能建云运、能建云仓、供应链运营中心等“6P一中心”供应链管理一体化平台。各子平台融合贯通，共同实现对供应商、电子采购、电子商务、合同履约、监造、仓储物流等管理，提供采购全生命周期的信息化、数字化支撑，构建供应链的生态闭环。
深挖要素集约 拓展供应链价值水平
中国能建组织建设了自主可控的电子采购门户网、电子采购平台、能建商城电商平台，通过“一网双平台”，实现了采购制度流程化，采购流程表单化，采购表单电子化，确保“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”。目前中国能建上网采购规模从2014年的26.9亿元快速增长至2021年的2357亿元，累计采购金额超万亿，上网采购率从12.7%增长到96%以上，采购周期较过去缩短67%。
通过卡拉杰克模型对物资进行科学划分，根据不同类型的物资施以有针对性的采购策略，中国能建系统规划了战略采购、统采框招、集采实招、区域联采、内部协同、限额采购、直管统采和专项专采等八大类集采模式和相关流程，重点推动了以总部拿总、区域辖统、重点抓大、企业收拢的分级分类管控模式。通过开展战略采购、服务集采、区域联采等品类创新和模式创新，中国能建集中采购管理体系逐步完善，实施架构更加清晰，实施模式更加高效。集团级集采金额实现由0到近450亿的跨越，集采落地率超92%，集采综合降本率达4.85%，节约采购成本逾21.8亿。
深化内外协同 打造供应链价值生态
中国能建大力推动以装备制造产品为主的设备物资协同经营，编制了协同目录，开发了协同平台，2021年共撮合采购交易批次同比增加52.3%，成交金额同比增加87.5%。同时，研发剩余设备物资调剂平台，实现剩余物资再利用和闲置设备再上岗，充分发挥集团总部的资源配置作用，实现“1+1>2”的整合效应。甄选了一批信用好、实力强的供应商开展深层次合作，目前已与ABB、华为、隆基、中外运等行业头部企业签订战略供应商合作协议，实现以点带链、以链带面，维护供应链安全可靠，促进产业链运转畅通。
