党的十八大以来，航空工业集团深入推进国企改革，紧抓国企改革三年行动契机，以高度的政治自觉和行动自觉，矢志不渝，攻坚克难，锐意改革，拼搏奋进，在科技创新、装备建设、产业发展、改革管理等方面取得了卓越成就，全面开启建设航空强国、创建世界一流航空企业集团新征程。
发挥“第一棒”作用 全面承接落实国家重大战略部署
航空工业集团强化承接党和国家重大战略部署“第一棒”作用，以“航空报国、航空强国”为初心使命，定位于建设创新型国家的重要先导力量，坚持系统思维、创新思维、产业思维和改革思维，完整准确全面贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，为保障国家安全、服务经济社会发展、增进民生福祉贡献强大力量。
坚定建设新时代航空强国核心使命。航空强国是现代化强国的战略支撑和重要标志。航空工业集团党组对标“两个一百年”的奋斗目标，提出了建设新时代航空强国“两步走”战略目标；制定了“一心、两融、三力、五化”新时代航空强国发展战略；高质量编制了“十四五”及2035年中长期发展规划纲要，提出以“建设航空强国、创建世界一流”为主题，以“建设先进装备体系、领先创新体系、现代产业体系、数智能力体系”为主线，建设具有“领先创新力、先进文化力、卓越竞争力”的世界一流航空企业集团。
创新引领高水平科技自立自强。航空工业集团坚持创新在发展全局中的核心地位，“领先创新力”作为集团发展的战略支撑，制定一系列行动纲领，实施一批具有前瞻性、战略性的重大航空科技项目，推进航空科技从跟跑向并跑领跑的整体跃升。围绕领先创新的战略任务，加强科技力量的统筹布局，构建高效协同的航空科技创新体系，打造一批航空原创技术策源地。完善航空科技创新机制，引导各类创新资源向航空科技创新高地聚集，不断丰富航空科技协同创新的新模式。
高质量高起点构筑产业发展新格局。航空工业集团围绕关键领域、重点方向和核心环节，构建“主制造商-系统集成商-专业化供应商”体系，推进内部产业布局专业化整合和战略性重组，推动航空科研生产体系由传统内部配套向基于专业化的有效竞争型转变，提升产业链供应链的安全性和竞争力。
企业经营质量和效益全面提升。面对高质量发展提出的新要求，航空工业集团党组坚持“集约化经营、精准化管理、市场化改革、体系化发展、国际化共赢”的发展原则，深化国资国企改革，进一步优化市场化经营机制，企业内生活力不断增强；持续优化产业结构，涉及的国民经济行业门类大幅压缩，带动资源进一步向重点和关键领域聚集；对标世界一流企业，持续推行管理变革，战略引领、精益运营、价值创造、合规经营能力不断提升，实现经济质量、效益、结构、综合实力的协调发展。
强化领导作用 将党的领导贯穿战略规划管理全过程
航空工业集团坚决贯彻“两个一以贯之”要求，从顶层设计入手，建体系、细部署、压责任，战略规划成为航空工业集团党组和各级党委“把方向、管大局、促落实”的重要抓手。
顶层谋划，强化战略规划功能定位。航空工业集团党组加强对战略规划管理工作的顶层谋划，推出《关于更好发挥集团公司发展规划战略引领作用的决定》，明确集团规划是承接落实党中央、国务院战略决策的重要途径，是集团党组把方向、管大局、促落实的重要抓手，是引领企业发展的行动指南，确立了“规划为纲，纲举目张”的功能定位。
责任落实，完善战略规划工作组织体系。航空工业党组充分发挥党总揽全局、协调各方的领导核心作用，把党的领导始终贯彻规划制定、实施和管理全过程，强化主管部门在发展战略和总体规划方面的研究、论证、管理职能，强化业务部门和职能部门在相关业务规划、专项规划方面工作职能，充分发挥各级党组织在规划实施过程中的领导作用，为实现规划目标和任务提供了坚强的政治保障。
规划为纲，大力推动战略规划落地实施。航空工业集团党组有效发挥战略规划的引领作用，坚持以规划的高质量落实促进企业高质量发展，强化战略规划刚性约束和有效执行机制，部署发展战略与“回头看”专项工作，提出规划工作“五严”要求，即严肃对待、严谨安排、严格执行、严明纪律、严厉问责。
对标世界一流 实现战略规划动态闭环管理
提升战略规划管理能力、增强企业竞争力，深入研究世界一流航空制造标杆企业的战略规划管理实践，结合航空工业集团实际，初步构建形成了集战略研究、规划论证与编制、审批与发布、实施与监督、评估与调整于一体的完整动态闭环战略规划管理流程，管理方法的科学性、流程的高效性和制度的规范性显著提高。
统一规划体系，形成规划合力。构建形成了定位准确、边界清晰、功能互补、统一衔接的“1+4+N”规划体系，以1个总体规划为统领，谋划五年及中长期发展；以军用航空、民用航空、科技创新和产业拓展4个业务规划为骨干，对重点业务领域、特定发展方向或关键管理职能进行具体谋划；以二级单位规划为基础，对集团公司五年及中长期发展规划、业务规划和专项规划进行落实和承接。
规划论证与编制的系统性、科学性不断提升。坚持系统观念，加强顶层谋划，集思广益、协同推进，落实“顶层设计+基层首创”的编制工作方法，实现全集团上下“一盘棋”。实施规划编制目录清单管理制度，推行“规划四季”工作流程，战略规划专业人才队伍建设不断加强。建立健全发展规划目标、指标体系，加强目标、指标量化管理，构建了涵盖装备发展、科技创新、产业发展、能力建设、改革管理、企业经营、人才队伍、文化建设等八个方面25项指标的目标指标矩阵。
规划审批与发布程序更加完善。在规划发布前，进行严格评估与审查，评估集团公司规划是否全面承接落实国家规划中相关重点指标和任务；评估业务规划和专项规划是否承接落实集团发展战略，以及各规划之间的协调一致情况；审查各单位规划对正承接国家规划、全面承接集团公司规划情况。明确各个规划的发布主体，在规划发布后加强规划宣贯。
规划实施与监督更加严格。将规划重要目标和重大任务分级分类列入各级党委、董事会、经理层年度重点工作。制定规划责任分工清单，编制年度分解计划，严格落实规划指标任务，确保提高规划完成率。建立战略—规划—项目落地传导机制，将发展规划确定的目标、项目、任务，作为资源配置的依据。建立健全财务预算、投资计划、经营监控、考核评价对战略规划实施的支撑作用，用流程机制促进相关部门和岗位聚焦推进规划重点指标和任务实施。
规划动态评估与调整机制更加健全。开展规划执行情况年度评估、中期评估和期末评估，以战略目标实现为导向，评价规划目标实现情况、规划任务实施情况、规划管理工作情况及存在问题和差距，对标世界一流，提出规划工作提升举措。
强化规划引领 纵向实现多节点贯通 横向实现多业务联动
贯彻落实治理体系和治理能力现代化、深化国有企业改革等要求，加强战略规划管理体系和管理能力建设，完善战略规划工作制度、流程、标准体系，有力支撑战略目标实现。
规划目标实现“上下贯通”“纵向到底”。制定二级单位主业清单，在进一步强化和明确所属单位主业定位的前提下，各级单位围绕主责主业编制规划，按照规划体系落实责任主体，推动目标指标和重点任务体系化、系统化落地。建立重点项目清单管理机制，确保列入规划的重点项目、重点任务管理到位和资源保障到位。
规划与计划实现联动衔接。强化规划对年度经营工作的引导作用，规划是年度KPI、年度工作计划的重要依据。建立有效机制，将集团规划中确定的主要指标和重点任务等分解纳入年度计划和年度预算。强化项目立项、投资决策的战略规划符合性审查，实现战略规划与投资计划的衔接协调。
战略规划执行融入日常运营的动态管理。利用流程机制促进相关部门聚焦推进战略规划重点指标和任务的落实。经济运行监控承接战略规划，将规划指标和任务纳入日常运营管理，建立规划执行过程的跟踪机制，保证了规划执行过程受控。
规划刚性约束力不断加强。以打通规划管理的“组织-责任-考核体系”为目标，集团压实战略规划管理责任，明确各单位“一把手”作为战略规划工作第一责任人。各单位制定规划责任分工清单，落实责任主体，保证每项指标任务从领导班子到基层部门的责任链条清晰明确，战略规划成为巡视审计监督重点内容。
适应环境变化的战略研究能力不断提升。产业研究、竞争分析工作不断加强，建立了产业研究工作机制。监控和预判重大形势变化，深化重大战略专题的研究和论证，深入研究发展面临的全局性、前瞻性、关键性、深层次重大问题，提升对重大环境变化的辨识和响应能力，切实增强动态规划能力。
