华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。
以系统规划明确价值创造方向
“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。
“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。
以持续对标聚焦核心竞争力
华润集团全面对标世界一流企业。
主动学习发展逻辑。华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。
分层聚焦核心能力。集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。
持续深入开展对标。由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。
以分层推进保障工作实效
华润集团基于自身国有资本投资公司管控特点，分层分类推动价值创造行动。
强化组织保障。华润集团以高标准建立价值创造行动领导小组、工作小组及办公室等组织保障体系为基础，推动集团总部和下属业务单元分工协作、上下联动。
分解细化重点任务。集团总部已将价值创造行动的7项重点任务，拆解为30余项专项目标，由各职能条线分别制定相关量化指标、细化推进举措。
基层单位强化贯彻落实。集团下属业务单元将价值创造的核心指标，分解落实到责任部门和基层单位，并设定逐年提升目标。在原有的指标体系基础上，升级成为既能有效衔接上级单位任务目标，又能切实穿透落实的价值创造指标体系。推动集团在经济效益、社会效益和治理效益方面取得综合成效。
以树标赶标促进共同提升
华润集团总结长期管理提升经验，推进树标赶标工作。
选树内部标杆。以价值创造为主题，完善集团标杆评选制度，在集团范围内选树一批体现职能管理领域价值创造成效的标杆项目和体现基层单位综合价值创造成效的标杆企业。
发挥标杆作用。华润集团充分发挥示范标杆“创新源头、培训基地、展示窗口”的作用，并通过专项行动信息平台分享好经验、好做法，定期组织内部交流，推动各基层单位对照标杆找差距，形成浓厚的“比、学、赶、帮、超”文化，促进共同提升。
落实精益提升。集团下属业务单元将内外部标杆企业的优秀指标进行汇总，更新完善各自标杆指标库，并依据标杆指标对基层企业进行综合评价，对评价中反映出来的关键指标差距有针对性地进行改善。
以考核评价夯实长效机制
华润集团秉承“以评促学、以评促改、以评促进”的原则，高质量落实考核评价工作。
开展联合查评。集团每年年底从各单位抽调专家组成联合工作组，对所有下属企业围绕指标体系建设、价值创造成效、树标赶标、基础保障等方面开展联合查评。
实现管理闭环。集团将价值创造行动纳入各下属单位年度业绩合同，并发挥考核指挥棒作用，推动各单位强化组织保障，增强责任担当，完善制度流程，充实专家队伍，实现管理闭环。
做好总结宣传。集团定期总结各单位价值创造工作成效，形成分享案例，通过网站平台、内外刊物、视频媒体等渠道，多维度、多视角、多层面扩大宣传，营造良好的价值创造氛围。
