主题教育开展以来，成都燃气集团党委按照上级党委的总体部署，立足国有企业改革三年行动成效，结合当前发展实际，以“管网分公司组织架构调整”为抓手，把开展主题教育与解决公司发展问题紧密联系，在更大范围、更深层次，下更大力气纵深推进改革，按照人员“沉下去、走出去、分步走”的工作原则，将管网分公司1个调度中心、8个科室、3个专业队、12个场站（含1个LNG储配库）进行区域整合，同时开展职能科室业务优化，搭建起“1个调度中心、5个区域运维中心、3个科室”管网分公司组织新架构，以“布局合理、结构优化”的高质量发展推动公司“十四五”规划落实落地。
深耕主责主业 以力量整合探索扁平化管理
围绕“推动高质量发展”重点措施，集团党委打破思维定势，及时转变思想观念，聚焦管网分公司主营业务，在理清责权关系中，积极探索扁平化管理，把握“沉下去”原则，将职能科室专业技术人员下沉至各业务单元，将相关技术和经验优势带到一线。调整后的安技科、综合办等职能科室技术岗位由67人减少至44人，共计减少23人，下降34.3%；区域运维中心技术岗位由16人增加至36人，共计增加20人，增长125%。通过将发展力量下沉、责任下沉，提升基层专业技术能力，集中力量解决好广大群众燃气用气急难愁盼问题。把握“走出去”原则，根据业务实际情况，交流、轮岗至其他业务部门共46人，配置由729人减少至683人，促进业务重塑和人员优化、提质增效和“一岗多能”齐头并进。
加强过程执行 以“网格化”管理成效深化无边界管理
集团党委坚持运用党的创新理论研究新情况、解决新问题，充分借鉴运用“网格化”管理思路和成效，整合原有巡线队、抢险队、调压队三支队伍职能，以5个运维中心开展工作，成立调度中心，点对点精准下达抢险维修指令，通过“运维业务一体化运行模式”，构建“上下贯通、区域统筹、职能清晰”管理新格局，进一步提升“一站式服务”质效。运维中心模式运行以来，管理职责和界限进一步清晰，工程项目一站式验收有效周期缩短2天，客户满意度进一步提升。
推动成果转化 以工作融通提供干事创业平台
为进一步实现“人员发展进步、公司发展有力”双赢，集团党委紧扣“职业发展通道建设”整体要求，通过设置“复合型”岗位，建立“岗位+职位”体系，以职业发展通道路径“可视化”为“一岗多能”提供政策支撑。
“我们将‘理论考试’‘技能实操考核’双结合，把来自场站、抢险队、巡线队、调压队、检测科、技术科等科队的500余名一线员工按照技能划分，通过四个赛道进行岗位练兵，检验培训赋能成效，在提升员工核心竞争力和解决实际问题真本领的同时，切实推动‘一岗多能’在公司真正落地。”成都燃气集团公司相关负责人就前期人员“一岗多能”赋能培训进行介绍。
目前，已开展运维中心一线员工技能认证启动会，第一批技能认证报名人数共计482人、2638人/次模块，为引导技能员工在原岗位技能模块基础上拓宽业务技能范围、掌握综合业务技能、提高核心岗位竞争力，激发员工“想干事、能干事、干成事”的干事创业热情提供了有力平台。
下一步，成都燃气集团党委将继续遵循人才“沉下去、走出去、分步走”的原则，以发展的眼光持续优化公司各部室、所属各参控股公司人员结构，以人员科学分流、人才有效聚焦推动公司实现更高质量发展。（成都燃气集团党委办公室）
