2019年9月，长沙市政府印发《关于做好盘活存量国有资产工作的通知》，由长沙市国资委、市财政局等职能部门专业人员共同组成“三资”盘活工作专班，统筹协调全市“三资”盘活具体工作。
长沙市国资委连续四年推动市属国有企业开展“三资”盘活工作，在现有“三资”盘活平台上“借势发力”，通过盘活资产增强资产到资金的流动性，增强自有营收、贡献财政收入，实现企业资产优化与政府财政支撑双效共赢。2022年长沙市实现盘活“三资”收入248.26亿元，其始终聚焦补短板的环节和利长远的导向，坚持盘活存量和做大增量有机结合，重点支持产业发展，为保持经济增长提供了有效支撑。其中如长沙城发集团助力国际交流区和马栏山片区建设，通过一级土地整理增加市财政收入逾3亿元，成为长沙市国资委向省内和全国推介的盘活“三资”的创新案例之一。
作为目前长沙最大、湖南第二大的非金融类国企，长沙城发集团于2019年由长沙城投和先导控股联合重组而来，总资产超2500亿元，目前开发片区达10个，其不断强调深耕片区、产城融合，以城市功能提升为核心，并且深入贯彻“国有资源资产化、国有资产证券化、国有资金杠杆化”的“三资”盘活理念。
一、聚焦主业，优化业务布局，走好“三高四新”的融合转型之路
长沙城发在十四五规划期间，立足“三高四新”战略，围绕“融合创新、转型发展”的主题，聚焦城市资源和产业运营两个核心，以打造“值得信赖的城市综合运营服务商”为愿景，努力实现“让城市生活更美好”的发展使命，实施“搭平台、强链条、筑场景”三个策略，构建城市开发、城市建设、城市运营和产融投资“一核三极”发展格局，专注于城市产业有机融合和长期价值的创造，形成专业运营服务、产业生态构建的核心竞争优势，通过高质量运营推动城市长期可持续发展。
（一）城市功能和产业资源协同发展，加强业务间体系协同
长沙城发以“城市开发”为“一核”，以“城市建设、城市运营、产融投资”为“三极”，搭建“开发－建设－运营－投资”的一体化发展链条。长沙城发在推动城市和产业资源整合运营的发展过程中，坚持聚焦主业，充分优化业务发展格局，聚焦优势业务和潜力业务，加强业务之间的体系协同，致力于打造城发特色产业，实现城市和产业的循环互补发展。
长沙城发的业务布局总结为四大关键词：城市开发、产业创新、片区生态和资产运营。对应到各个业务板块，都在往这四大关键词发力，遵循“从旧基建到新基建、从建设端到运营端、从投资端到产业端”三个延伸的原则，提高资产运营效率。
第一，城市开发以产业为核、以民生为基、以市场为先。城市开发板块作为集团的“一核”，主要包括片区开发和城市更新，城市更新的核心其实是城市空间的功能结构优化、城市产业运营功能植入和提升、城市民生功能改善。长沙城发提出未来的城市更新一定是以产业为核、以民生为基、以市场为先。
长沙城发未来的城市更新，将进一步探索政府引导、市场运作、多元参与、共同治理的“留改拆补”城市有机更新模式，聚焦传统居民类历史地段保护微更新，推动出台《指导意见》，着力解决居住类地段改造中遇到的土地、资金等瓶颈问题。积极盘活存量土地资源，加大土地开发、出让力度，完善土地出让市场运行机制，实现以地生财、以城兴城、产城融合。突出城市经营高效化，推进市场化运作，拓展融资渠道，实现资产产品化、产品产业化、产业资本化来推动城市发展，同一块资产也尽可能用多元化手段进行资本化，包括股权投资、期权投资、资本化投资、上市公司等方式。
第二，“策划引领”和“串珠成线”打造核心竞争力的文旅产业。长沙城发的文旅产业是集团未来发展重要的中坚力量之一。集团下属岳麓山文旅公司承担了长沙市部分核心景区文旅资源的开发运营，定位打造省内一流、全国知名文旅企业，其发展策略十分清晰，就是以“策划引领”为核心，深挖文化资源，按照“文旅+”和“+文旅”产业深度融合的创新理念，通过专业化的运营，包括跨界运营、联动运营、产品运营等，打造“文旅+资产+服务”融合发展平台。
长沙是历史文化名城，但文旅资源相对分散，被誉为散落的珍珠，岳麓山文旅公司按照“串珠成线，以线拓面”思路，着力打造富有底蕴内涵和长沙特色的文旅产品体系，并通过丰富文旅业态、升级消费场景、创新产品供给，实现跨界融合和创新，激活文旅消费新引擎。比如“一江两岸”灯光秀已成为网红长沙的“新名片”，极大促进长沙“夜经济”发展，进一步提升长沙城市品质、展示长沙城市活力；杜甫江阁项目成为长沙标志性网红打卡点，获评首批湖南文旅消费“新生代·新场景”和长沙2023年十佳文旅消费新场景；《恰同学少年》青春剧场通过多种新媒体手段，打造“文化＋科技”新场景，获评首批湖南文旅沉浸式体验新空间，成为长沙文旅新名片。
第三，从片区和生态综合价值出发，紧抱主业赋能集团的产业协同。长沙城发十分注重片区价值和整体生态价值。下属能源公司在长沙城发就发挥三大核心作用，一个是收入主要贡献单位，年营收达70亿元；二是为城发转型发展提供高潜力和成长性转型动力，其三大板块包括交通能源、区域能源、能源科技，核心都是作为一流城市综合能源服务商为片区开发赋能；三是在城发打造“值得信赖的城市综合运营服务商”过程中，为市民提供节能降碳、性价比高的能源和降耗服务，比如位于浏阳河畔的马栏山视频文创园，是国家级广播电视产业园区，能源公司在这个高能耗的园区建设马栏山区域能源站为片区70万平方米物业供能，年减排二氧化碳1.5万吨；湘江财富中心是长沙河西第一高楼，凯德壹中心作为该区域配套的大型商业综合体拥有11万平方米现代商业，能源公司利用先进技术对其进行节能科技改造，实现建筑系统节电23%。
在长沙洋湖片区主要以水生态构建与修复、水环境治理、污水处理运营等为主营业务的再生水公司，更多地是衡量综合价值，比如能给土地、产业带来什么效益，期望进一步提升城市品质。洋湖再生水项目是集团一核三极联动业务的典型，负责片区污水处理、中水回用等业务，基于系统化、生态化、全域化的考虑，设计产能合计22万吨/天，年收入约1.2亿，利润贡献大，产权清晰、收益稳定。
第四，轻资产运营主动向增值服务、产业链延伸、生态能力3.0升级。长沙城发下属泓盈集团是一家领先的国有城市服务和运营公司，提供物业管理、城市运营、商业运营等多种服务，其商业板块目前在管运营商业项目50个，在管资产面积77万平方米。今年以来，泓盈集团商管板块进一步推进企业发展，不断提升管理水平、推进招商入驻、加强运营策划。2023年8月，公司荣获“大国消费金长城经营模式创新奖”。目前商业运营板块在资产运营过程中已经主动从纯租金收入的1.0版本，到具有经营自营意识的2.0版本，再到现阶段已经在逐步探索增值服务、实现产业链延伸、提升品牌客户黏性、搭建生态能力的3.0版本。其天心阁古玩城项目、太平街项目、洋湖景园青年人才公寓项目等都是已落地实施的代表作，充分体现其产品思考能力和资产运营能力。
（二）四大平台、五大核心能力，支撑“三高四新”战略
在有了以“城市综合运营服务商”为愿景的精准定位以及清晰的业务布局和产业方向后，按照国企要勇担自主创新“排头兵”、重大工程“顶梁柱”、社会责任“主心骨”、走出国门“探路者”的要求，长沙城发更加聚焦主责主业，强化核心业务。第一是加强体制内控建设，包括完善治理结构、规范运行管理、健全内控机制、强化风险管控等。第二是提升资本运作能力，包括开展股权运作、价值管理、 产业培育及退出等，提高国有资本配置和运营效率，促进国有资本合理流动和保值增值。第三是以服务区域产业战略为核心，发挥国有股权持股平台、战略投资发展平台、资本运作管理平台的功能，成为先进制造业“加速器”、战略性新兴产业“引导器”、高新技术企业“孵化器”和资产证券化“转化器”。总结起来需要培育五大核心竞争力，包括投融资能力、片区开发能力、产业培育能力、城市经营能力和资本运营能力。
二、以终为始，构建投资闭环逻辑，当好资产盘活的“教练员”与“裁判员”
长沙城发不断强化资产管理意识，在资管理念、组织定位、管理模式和运行体制、数字化建设等方面都逐步有了自身的特色和差异化，有了一定核心竞争力，并且特别强调“金融”意识，要加快推动“国有资源资产化、国有资产证券化、国有资金杠杆化”。
（一）资产证券化为目标，从资产原始价值到资产价值放大，再到实现资本价值
2023全国城投公司总资产榜单发布，长沙城发以资产总额2492.12亿，位列第14位。长沙城发集团在2019年联合重组后，就牢记要“目标导向，以终为始”，把资产证券化的要求作为资产投资和“三资”盘活的“教练员”和“裁判员”。按照市场化原则，将“所有权和经营权”分离，将分散在100余家子公司的资产资源经营管理权，统筹配置到相对应的专业运营子公司，使同类资产形成规模效应，专业团队形成核心竞争力，同时维护好三个AAA级信用评级主体的优势。其实是从资产租金原始价值实现，到资产价值放大，再到资本价值实现的过程。
2021年3月，华福－先导控股污水处理收费收益权资产支持专项计划ABS成功发行，对集团拓宽融资渠道、降低公司资金成本具有重要意义，为公司业务发展提供了更有力的资金保障。
（二）投资有道、运营有术、增值有望为核心的资产盘活三步法
长期以来，国企对于手中不动产资产的管理更多的是“重实物管理”，但“轻价值管理”，这也是造成资产低效益、低利用率的重要原因之一。在资产评估方面，国有资产也多以成本价在财务报表中体现，亟待价值重估。
因此，国企要实现存量资产盘活，首先要做的就是转换思维逻辑，强化资产管理意识，创新资产盘活方式。一方面，明晰资产管控定位，对现有资产进行盘点盘清；另一方面，树立全新管理理念，以市场需求为出发点，建立差异化的管理模式和运行体制，盘活国有存量资产。
长沙城发的经营性资产资源体量大、分布广，并且资产业态类型多元，有写字楼、商业、酒店等房产物业，户外广告、能源站点、停车位等公共资源，会议会场和体育馆等经营场馆，租赁土地等。在2019年重组成立之初，众多国企常见的权属不清、房地分离、历史遗留、内部管理等问题在长沙城发同样存在，资产盘清盘活工作面临诸多挑战。对此，长沙城发考察研究越秀、招商蛇口、凯德等海内外优秀企业的实践经验，提出了“投资有道、运营有术、增值有望”的存量盘活指引，力求从投资开发，到运营服务，到成熟退出，通过运营能力和管理能力的提升，实现资金－资源－资产－资金的资本闭环。
首先，要以合理的价格投资一些符合相应要求，当时表现不好但具备增长潜力的标的资产，按照持有型资产的算账逻辑，投之前就需要考虑资产未来退出渠道，即投资有道；其次，在运营阶段，重点关注资产证券化对收益及风控等维度的相关指标要求，严控资产运营的每个环节，通过强大的运营和招商能力，逐步把资产盘活；之后牢记“无退出不投入”的指引，通过资产处置、资产证券化等方式手段去退出，让国有资产的保值增值目标水到渠成；最终实现的目的就是打通资管闭环、实现资金的良性循环。这样的“三资”盘活理念，一方面可以有效盘活历史存量，创造新的价值，另一方面回收的资金又可以实现增量的有效投资，这也是国务院办公厅《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》（国办发〔2022〕19号）提倡的真正意义的“资产盘活”。
（三）集团资产管理部在管统筹、定规划、抓考核、控风险四方面发挥核心作用
在明确顶层战略和“三资”盘活逻辑路径后，长沙城发在配套的组织体系上，一方面在集团层面成立资产管理部，将其作为集团经营性资产的中枢统筹部门；另一方面成立市场化的专业运营子公司以提高资产经营水平，长沙城发“三资”盘活在向“专业业务部门化-专业部门公司化-专业公司资本化”的方向在努力。总结来看，集团资产管理部通过资产管理制度的制定，在管统筹、定规划、抓考核、控风险四方面发挥核心作用。
第一是管统筹。制定资产经营板块的《经营管理工作权责手册》，厘清集团总部和二级经营单位的管理边界，集团负责经营资产的统筹配置、管理和审批。资产管理部为集团经营资产的归口管理部门，从而规范业务流程、提高管理效能。《经营管理工作权责手册》详细规定了各类事项的审批权限、审批流程、审批要点，在经营性资产管理过程中，集团管控投资立项、定价决策、资产处置等关键节点和事项，日常运营工作均授权下属各经营单位完成，从而做到母子公司权责边界清晰，各类事项审批流程规范高效。另外，还会通过构建内部市场化的资源配置方式，组织产权单位与专业运营子公司之间签订委托运营协议，充分发挥产权单位和运营单位的专业特长，提高集团资产经营水平。
第二是定规划。主要负责组织拟定集团资产经营条线的发展规划和经营计划，资产管理部按照以终为始的思维，及时反映资产运营管理和经济效益状况，做好经营性资产运营分析。另外建立及时高效的工作调度机制，由集团分管副总定期调度，各运营单位不断改进，逐步实现投融管退良性循环。
第三是抓考核。集团就全年经营计划及各类重点工作对经营单位实施督办与考核，建立资产管理责任制，增强意识压实责任。考核结果直接与经营单位每一位员工薪酬挂钩，从而有效凝聚共识与力量，共同推进资产效益提升。
第四是控风险。在长沙城发，集团资产管理部门会对标资产退出时资本方的要求，全面落实与跟进主要经济指标、关键运行指标、内部合规控制、安全生产管理及审计等重要节点和关键风险点，及时发现资产管理中的薄弱环节，集团分管副总则会根据经营分析情况对集团整体资源进行灵活调度，有效规避漏洞，从而实现资产的保值增值。
（四）落实资产盘清指引要求，依托租决文件，实现精细化运营管理
存量资产盘活所需资金量大、回收资金周期长，资产在制定盘活策略前，资产的盘点盘清和分等定级，以及对项目进行精细化的指标运营管理非常重要。长沙城发做了两件事：一个是开展经营性资产资源清查盘点，一个是对租赁决策文件进行编制和有效执行。
第一，资产盘点两个核心要求是“颗粒归仓”和“数据完整”。为了能够摸清集团资产现状，提高资产使用效率，资产管理部对经营性资产进行了清查盘点，核心要求是“应盘尽盘、颗粒归仓”。在资产数量、种类多的情况下，长沙城发借助资产信息化建设，统一资产档案，将所有经营性资产在线化，构建资产地图，可以一览无余地看到各类资产的情况，真正实现资产家底有数。借助资产管理平台，长沙城发根据资产类别，统一资产建模标准，建立了资产电子身份证，包含“静态”档案、“特定标签”以及资产“动态”经营档案信息，做到账实相符和数据完整。
第二，租决文件是助力形成资产闭环，实现资产收益的关键。长沙城发对其所有的经营性资产建成投用前必须编制租赁决策文件，这是形成资管闭环，承接投资收益预期、市场实际情况以及后续资产经营考核的重要手段，相当于根据资产证券化的要求编制了一本操作手册，指导和规范子公司招商运营过程中的行为，确保按照资产证券化的条件要求盘活资产。
其核心包括三个部分：第一部分是关于项目的整体定位、商业业态定位、客群定位和业态比例等制定标准，承接投资决策时的收益预期，并严格管控过程中可能出现的资产回报偏差，从而保证从投资开始后各阶段存量资产的投资回报变化可控。第二部分是商务条件，主要包括租金底价、租金递增率、租金优惠政策、租赁期限等根据投资回报目标定好规则，并将这份文件作为规范下属子公司招商运营过程的一份指导手册，使得其在日常运营中始终围绕着收益目标进行各种决策，避免投资收益偏差大。第三部分是其他重点管控的招商和运营事项，根据市场周期、空间特点来布局租户的进出周期，让资产在整个周期里保持合理的出租率，保证收益的连续性，保证资产的日常运营符合最终资产证券化退出的要求。
总的来说通过租赁决策文件对招商底价进行控制，往前承接投资决策时候的收益预期，横向兼顾市场实际情况，往后指导招商运营过程中的管理与考核，最终能确保收益目标实现。
星光不负赶路人，长沙城发相信观大势，才能定方位；定方位，才能明方向；明方向，才能成大事。集团聚焦主业，以城市资源和产业运营为核的“一核三极”发展战略，在“三资”盘活的实践及国有资产存量盘活模式构建中得到了一些感悟和体会。今后，我们将持续创新，持续探索国资国企盘活存量资产、打造资产管理能力的新路径。
（作者：长沙城市发展集团党委委员、副总经理 周军山，长沙城市发展集团资产管理部副总经理 许伟云，长沙城市发展集团资产管理部业务经理 史青霞）
