中国铁道建筑集团有限公司（以下简称中国铁建）聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，扎实推进国有企业改革深化提升行动。针对活力不足、效率不高的老大难问题，强化领导带头、总部先行、以上率下，推动市场化经营机制走深走实。
突出以上率下，全面建设精干高效总部
一是优化调整总部机构编制。按照政治建设到位、战略管控到位、权责界面到位的总体导向，将总部机构从24个优化调整为18个，部门内设处室从97个调整为55个，压减比例分别达25%、43%。在此基础上，全面梳理部门、处室职责，开展定编定岗定员和岗位分析，总部部门编制定员减少22.4%。二是优化总部人员结构。推动总部人员配备与机构改革同频共振，总部部门副职及以下人员全体起立，总部岗位面向全系统公开竞聘。竞聘完成后，共有35名原总部人员落聘，25名降职降级，40名基层优秀员工获聘到总部工作。对在二三级单位工作不满3年或在同一职位任职满9年的16名总部人员进行交流，畅通了基层与总部的员工交流通道。三是纵深推动各级机构改革。在总部示范带动下，二三级单位跟进开展总部机构改革和定员定编工作，共压减编制703个，压减比例达12%。分类推进区域总部改革，在强化区域安全监管职能的基础上，区域总部编制定员由340人压至150人，压降比例达56%；12家区域投资平台并入二级单位。推动机构级别能升能降，将铁建装备恢复为股份公司直接管理，将铁建国投整体划入中土集团管理，将城发公司纳入铁建投资管理。
敢于动真碰硬，持续提升公司治理水平
一是健全制度体系。坚持先立后破、整章建制，出台30余项制度办法，内容涵盖公司治理、管理提升、生产经营、海外发展、风险防范、党的建设等方面，将巡视、审计整改的重点举措全面融入相关制度，形成了更具科学性、系统性、针对性的制度体系。二是提升治理效能。调整优化党委“前置事项清单”，进一步厘清党委、董事会和经理层的功能定位、权责关系。加强外部董事管理，选聘专职外部董事69人，基本实现外部董事专职化。深化子企业董事会建设，真正落实子企业董事会对经理层成员的选聘任用建议权、业绩考核权、薪酬分配权，对管理规范、发展战新产业的二级企业下放一定额度的投资决策权。三是重构薪酬体系。实施“岗位+绩效+特别奖惩”的薪酬体系，以岗位价值评估作为岗位薪酬依据，结合个人工龄、学历、职称和注册类证书情况进行套改，确定个人薪档。采取工作任务目标考核方式，对总部员工绩效进行季度考核和年度考核，当年季度考核A级3次（含）以上的员工，次年薪酬标准上调一个薪档；当年季度考核C级3次（含）以上的员工，次年薪酬标准降低一个薪档；当年季度考核C级4次（含）以上或D级1次（含）以上、连续两年季度考核累计C级6次（含）以上或连续两年确定为末等的员工（每年按照不低于2%的比例确定末等员工名单），次年岗级及薪酬标准下降一级。
聚焦真改实改，精准构建考核评价体系
一是加强各级总部人员考核。按照“一部一策”“一人一表”分层级精准考核，考核结果实施A、B、C、D等级划分和强制分布，其中A级不高于25%，C级和D级不低于10%，考核结果同绩效薪酬、干部使用挂钩，严格执行末等调整和不胜任退出。二是强化对所属单位考核。全面加强对派出的外部董事、党委副书记、纪委书记、总会计师的考核，建立业务系统条线考核，加强子企业董事会对经理层考核。全面推进“一业一策、一企一策”考核，结合子企业经营发展实际、产业战略、短板弱项、历史遗留问题等，突出不同考核重点，“一企一表”差异化设置基本运营指标、战略发展指标和专项任务指标，并赋予不同分值，进一步突出分类施策和精准考核。三是严格考核制度执行落地。建立“大监督”工作机制，开展重点工作督查督办，强化考核制度的执行力度。制定《督查督办实施与考核办法》，2024年上半年累计开展督查督办事项16项，对存在未请假未参加公司重大会议、清理企业应收账款工作不力等情况的相关单位主管、分管负责同志进行扣分，共计4批次95人次，最高单人扣分达17分（满分100分）。通过建立自上而下全方位、立体式、系统性的考核体系，有效调动了各级管理人员的积极性，实现了压力的层层传导，增强了内生活力动力。（文章来源：中国铁道建筑集团有限公司）
