尊敬的各位领导，各位专家学者，朋友们：
大家下午好！
我是来自厦门安居控股集团的汪晓林。
向海图强担使命，奋楫追梦正当时。作为厦门国企集团的代表之一，非常荣幸参加今天的论坛，学习了国资国企深化改革的先进理论和优秀经验做法，分享厦门特区国企在资产盘活方面的实践和体会。非常感谢活动的主办方人民日报、人民论坛杂志社、明源不动产研究院等单位的支持与厚爱，提供这样的交流学习平台，构建产业发展新模式，助力国资国企高质量发展。
今天我分享的主题是：打好资产盘活“组合拳” 启动转型升级“新引擎”——厦门安居控股集团“一盘二活三化四行动”推动企业转型发展的实践，希望通过我们的分享，为全面推进中国式现代化伟大事业提供一些有益的探索和思考。
一、深刻认识到盘活存量资产是社会责任、企业所需、民生所系，是高质量发展的必由之路
悠悠万事，民生为大。住房问题事关民生福祉。习近平总书记强调，党和人民把国有资产交给企业领导人员经营管理，是莫大的信任。完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平，履行社会责任，发挥好市场机制作用，创造更加公平、更有活力的市场环境，实现资源配置最优化和效益最大化。党的二十届三中全会明确提出：“加快建立租购并举的住房制度，加快构建房地产发展新模式。加大保障性住房建设和供给，满足工薪群体刚性住房需求。支持城乡居民多样化改善性住房需求。”9月26日，习近平总书记在中央政治局会议上强调，要促进房地产市场止跌回稳，对商品房建设要严控增量、优化存量、提高质量。党和国家对住房事业和存量资产盘活提出了新要求，指明了工作方向，创造了有利契机。厦门安居控股集团正是基于对党和国家政策方针的理解，把住房存量资产盘活开发利用列为集团的重大发展战略，融入厦门城市发展大局之中，以“使命不变”和“观念之变”统筹辩证地谋划推进资产盘活，走出一条具有安控特色的转型升级之路，实现经济效益和社会效益的高度统一。
（一）使命不变：勇立潮头筑梦，勇担特区使命。厦门安居控股集团的前身是厦门住宅集团，2006年，厦门市委市政府把全市四家重点开发建设公司合并一起组建成立。2022年，厦门市委市政府又把安居集团（厦门另一国企集团）并入住宅集团，形成了目前的厦门安居控股集团。集团是以保障性住房和商品住宅为双引擎，工程建设、资产运营、城市服务为配套的五位一体城市综合运营服务商，是厦门安心居美丽梦想的成就者。在市委市政府领导下，我们构建了“一张床、一间房、一套房”多层次全链条保障性住房租售供应体系，为市民群众提供保商房、人才房、保租房、公租房、中低收入租赁房等五类保障性租售住房，有效解决了在厦7万多个家庭、约15万人次的住房困难和生活配套问题。多年来，我们累计完成城市土地成片综合开发约30平方公里、各类建筑3500多万平方米、商品房开发1000多万平方米，商业资产运营管理130多万平方米，旗下城市服务集团（物业集团）在管面积达2100万平方米，服务项目达208个。我们将在城市开发建设、跨岛发展、民生保障等方面担当作为，发挥国企主力军作用。
（二）观念之变：从“守摊子、过日子”到“闯路子、创点子”。近年来，集团深入贯彻落实国企深化改革要求，主动转变观念，主动作为，变“守摊子、过日子”的思维模式为“闯路子、创点子”。一是成功发行中金厦门安居REIT项目，成为福建省首单公募基础设施REIT，是国内首批3只保障性租赁住房REITs之一，目前也是福建省唯一的REITs公共资产证券化平台。二是创新配租方式。面对保障房配租流程长、配置手续繁琐、保障对象获得感不强等突出问题，集团从批次配租转向主动服务经济社会发展，在市委市政府支持下，于2024年5月将市级空置公租房围里公寓调整为大学生免费求职公寓。这是全国单体规模最大（首批房源共670套房源，2010张床位）、入住条件最宽松（大专或本科毕业后3年内，注册申请获得身份确认后当天即可入住）、免费住周期最长（可累计住满12个月）的大学生求职公寓。运营半年来，项目累计入住求职大学毕业生近万名。
二、打好“一盘二活三化四行动”组合拳，激发高质量发展新动能，为中国式现代化探索试验探路先行
安居控股集团坚持盘活资产的基本在“盘”，要义在“活”，关键在“路径”，最终看“行动”，以“一盘二活三化四行动”为组合拳，真抓实干、探索前行。
（一）一盘：盘清“家底”，更好服务高质量发展。截至目前，集团保障性租赁房源10万套（含在建2.6万套），已出租5.4万套，出租率76%（不含在建）；保商房（人才房）2万套，已销售约9000套，去化率47%，；其它房源（在建或待售）8500套，总计约13万套。近两年来，主动承接近150亿元财政资产。虽然我们经历了资产巡察工作，也基本摸清了资产家底。但是对于出租效率、租金坪效、资产价值、增值服务等的研究提升还有较大的空间。今年我们再次全面启动盘查资产家底工作，以产权人为主责，对出租型资产、出售型资产、股权资产、债权资产和各种原因遗留下来的低效资产进行分类处置，分别设计出最佳处置方案，增加产权所有人对委托管理的选择权，推动内部业务竞争，深度挖掘资产价值，加速变现低效资产。
（二）二活：思路鲜活、方法灵活，勇闯改革新天地。在市委市政府支持下，全力打通闲置安置房、安商房转商品房的路径，推动闲置剩余的安置房、安商房重新盘活，有效缓解地方财政压力，提升了资产价值。打造优质专业化商业资产管理平台，比如我们旗下的安控资运公司运营管理着集团自有的550余处近26万平米的各类商业资产，而另一家旧城保护开发公司又受托管理着500余处10万平米的国有资产（近期拟转让我司），基此我们打通这两家资产公司间房产配套商业资源和招租招商客服平台，推动资源共享、客户共享、渠道共享，以绩效为导向的赛马形式鼓励竞争，提升资产经营效益。
为提高配租效率，我们坚持把向企事业单位配租的集体宿舍型公租房穿透为向个人出租，个人只要持单位的证明及社保缴交证明即可申请市级公租房，同时简化配租流程，从过去的两个月配租时间缩短为一天，实现当天申请、当天出审核结果、当天选房入住。
（三）探索资产盘活“三化”新路径
1.资产证券化：通过发行保障性租赁住房REITs拓展退出渠道。2022年8月31日，中金厦门安居REIT在上交所成功首发，首发规模13亿，实现净募回资金近8亿元；近两年来，项目运营出租率始终超过99%、租金收缴率连年达到100%，年平均分派率超过4.4%，项目被上交所“好人计划”认定为重点扶持的标杆项目。政策支持、优质项目、专业顾问与中介机构、内部决策机制、良性运营等环节是成功发行REITs的关键。打通了保障房资产运营“投、融、建、管、退”的闭环，拓宽了国有专营企业投资运营保障房的融资机制。今年8月31日，中金厦门安居REIT发布公告，拟扩募购入厦门安居旗下的保障性租赁住房——林边公寓和市级公租房——仁和公寓资产。这是《国家发改委关于全面推动基础设施领域不动产投资依托基金（REITs）项目常态化发行的通知》发布后，首只公告“混包扩募”的项目，为集团旗下近200亿的公租房资产实现资产证券化打通了道路。
2.运管一体化：用运管一体化模式打造星级社区服务。过去几年，集团旗下保障性租赁住房的出租率虽然较高（集中式公寓达到98%），但政策性较强的市级公租房出租率低，一时难以突破。同时，项目的物管和运营两只队伍分设，住房、商业、车位三类资产多头管理，导致人工成本高、客户体验割裂等问题。为破解上述难点痛点，今年6月份以来，我们在2个项目试点成功的基础上，在10个租赁住房项目推行酒店式运管一体化模式，参照品牌连锁酒店做法，以区域公寓门店为载体，以项目经理（店长）负责制为抓手，构建专业团队，强化业财结合的预算管理和绩效管理，打造星级服务品牌，创新保障性租赁住房运管一体化模式。该创新模式受到头部企业高度认可，双方正在洽谈业务合作、团队合作等相关事宜。
3.产品多元化：全国首创“一购一租两套房，一个小区两个家庭四世同堂”的居住新模式。为有效解决多代人共同居住在同一个城市的各种痛点，实现子女与父母“分而不离”的理想居住模式。目前，集团正积极研究创新型产品，推动商品房与适老型租赁住房结合的项目形态及供地方式，在同一个小区内，按照商品房与适老型保租房1:1的业态比例，打造“一购一租两套房，一个小区两个家庭四世同堂”的居住新模式。让客户以最经济的投入实现改善居住、老有所养、幼有所托的综合收益，根本解决老龄化社会孝道痛点，满足社会年龄结构变化的居住需求，让子女和父母各有自己的独立居所，又住得临近，方便互相照顾，满足老人对亲情的需求，同时也给子女独立空间。
（四）全面开展“四项行动”，深度挖掘资产价值
1.管理提升行动。用管控体系化、权责明晰化思维统筹健全完善制度，梳理编制涉及公司治理、分级决策、日常管控、绩效考核、合规监督等方面制度和规范性文件近200项。推动日常管理精细化自运转，突出抓好资产回报、房产坪效、人员能效、成本费效等，效果显著。通过改革促管理转型升级：因应市场环境变化和客户导向，优化整合代建、房地产、资管、物业、花木等业务版块，聚集品牌效应，打造五大主业平台，切实解决业务分散雷同、个体规模不大、运营效率不高的问题。立足市场化经营机制不够健全、市场化运营能力不足等矛盾问题，强化绩效管理导向，裁撤冗余管理机构、开展市场化引才、实施内部双向选择、完善市场化薪酬制度、建立全员绩效体系，大力推进干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制改革，逐步推动各企业的经营理念和经营能力与市场化接轨。
通过管理提升行动，资产收益提高11%，物业后台人员管控效率提升至1:100，管理成本下降15%，运营成本下降20%，管理费用整体下降10%。
2.品牌重塑行动。聚焦市委市政府给予的全新定位，以“安心居美丽梦想成就者”为企业愿景，对企业品牌进行了重新审视和精准定位，打造“匠心到•安心居”总服务品牌。在保障房运营管理中，我们矢志追求产品与服务极致，以“六精”——管理的精准施策、产品的精致打磨、市场的精细开发、顾客的精心呵护、文化的精益追求、品牌的精美塑造来重塑安、顺、美、值、悦的人文居住环境。突出在新城建设、旧城保开、住房规划、环境美化、生活服务、智能绿色及情感关怀等领域倾心倾力，全方位满足居住者需求。
3.数字赋能行动。集团以业务板块整合为契机，以“产业数字化+数据资产化”为主线，全面启动数字化变革。构建“智慧安控信息管理系统”（SaimS），推动在线办公、在线审核、在线分析、在线预警、在线稽查、在线考核，驱动集团向数字化转型，依靠数字科技赋能来提升产品与服务的质量、降低成本、开拓市场，最终实现“向科技要效益”的目标。
重新梳理集团现行使用的47套信息系统，以此支撑开展合并同类项精减信息系统至10套，破除数据烟囱和信息孤岛，助力赋能企业管理。推动经营管理数字化，强推数据上线即时性和审核及时性，即时动态反映企业综合管理成果及明晰管理状态。通过授权开放端口，让所有管理者动态知晓其考核目标进展情况及所辖团队工作情况，推动其重视、跟踪、管控、完成。目前集团月度、季度经济分析已实现无纸化，各企业负责人按照集团经营管理平台对应的子系统，现场分析经营情况，现场回答经营问题，现场评估后续管控提升措施有效性。
业务与系统建设同步开发，在保障性租赁住房方面，长租公寓系统的实施让合同制作时间从原本的2天/份缩短至10分钟/份，报事报修响应时间由原本的1-15天不等缩短至12小时以内，成功实现项目人房比1：500，有效节省了约15个运营人员的人工成本，大幅提高了工作效率。
4.文化引领行动。在总结巩固企业发展理念、尊重历史传承、提炼团队精神的基础上，融入时代特色，重新明晰了集团“和谐、务实、进步、阳光”的核心价值观，梳理了“个人目标融入集体、团队至上员工无价、客户导向同理赋能、注重绩效淡化关系、全力以赴做到最好等十大经营管理理念，形成新的《企业文化手册》，塑造全体安居控股人的文化基因，不断营造“蓬生麻中不扶自直”阳光向上的浓厚文化氛围。
各位领导专家，虽然安居控股集团在国有资产盘活方面迈出了实践探索的步子，取得了一些成效，但在专业化、市场化、企业化的建设过程仍有许多事要做，要做得更实、更好。在此，非常诚挚地欢迎各位领导专家到安居控股集团指导交流，提出意见。
谢谢大家！